Não sei porque insisto em publicar minhas "previsões" todo final de ano. Previsões com aspas porque a grande maioria é mais uma lista de desejos do que qualquer outra coisa. Cansei de "prever" a queda do Ballmer e a aquisição da Adobe pela Apple. Cansei de pedir um movimento de consolidação das distros Linux. Cansei de imaginar a aquisição do Yahoo pela MS. Ou seja, cansei de dar varada n'água. Se acertei um chute no final de 2007 foi apenas a crise financeira. Meio acerto, porque achava que só o hemisfério norte sofreria com a recessão nos EUA. A crise é bem maior do que eu esperava. E ela muda muita coisa.

Analistas estão falando que TI, apesar de tudo, crescerá no mundo todo. Algo em torno do dobro do PIB de cada nação. Não sei se são irônicos ou bobinhos: quanto é o dobro de zero? Porque zero será o crescimento médio do primeiro mundo, EUA e UE.

O PIB de Pindorama, apesar do Meirelles, deve ficar mesmo entre 3% e 4%. Então nossa turma de TI pode trabalhar com números entre 6% e 8% de crescimento. Pode? Não acredito.

O perfil da maioria de nossas médias e grandes empresas, quando o assunto é TI, é muito conservador. Em tempos de crise então, espere racionamento até no "feijão com arroz". Esqueça upgrades e projetos big bang. 90% do orçamento de TI irá exclusivamente para manutenção. E os 10% restantes formarão uma "poupancinha"... grana que só será gasta lá no final de 2009, se tudo estiver "sob controle".

Pouquíssimos fornecedores têm chance de ganhar alguma coisa neste tipo de cenário. Só 5 letrinhas pintaram na memória: IBM e HP, necessariamente nesta ordem. MS, Dell, Lenovo, Sun e afins são aquelas que mais perdem. Sem upgrades a vista (sem trocadilhos), é de se esperar quedas em receitas de até 50%. Tô brincando não.

Tanto que até me animei a um novo chute do tipo "quem come quem": a Cisco, para quem a crise parece ser só marolinha, pode se reposicionar. Parece besteira, mas quem tem US$ 26bi em caixa pode pensar em uma bela aquisição. De uma Sun, por exemplo. Monopólio cansa, e a Cisco deve estar louquinha por oxigênio e dólares novos. E a Sun tá uma pechincha. Acho que tem tudo a ver. Aliás, Apple e Adobe também tem tudo a ver e não dá em nada... Então, deixa pra lá.

Por falar em Apple: 2009 deve ser um ano difícil para a empresa de Cupertino. Não só nas vendas que devem cair, mas parece inevitável que a Apple comece a tratar do problema chamado "Jobs". A Apple precisa provar que a sua criatividade não se limita ao departamento de design.

Encerro a parte internacional com a maior barbada de 2009: a Google seguirá sendo a Google. Com as sementes (Docs e Android, principalmente) devidamente plantadas, chega a hora da colheita. Momento melhor impossível. Se em Redmond, nem uma caixa inteira de Lexotan me daria 15 minutos de sono...

E o mercadinho de Pindorama, como ficará em 2009? Monótono, como sempre. Se dependermos só dos malvados chatos de plantão para dar uma bela mexida, seguiremos como nerds em raves - uns postes.

Ok, preciso mirar melhor meu azedume: na redação do parágrafo acima pensei exclusivamente nas nossas "grandes" empresas de TI, ok? Depois de tanto tempo descendo a lenha nelas, deveria gastar meu tempo com um único veredicto: deviam baixar as portas, vender suas carteiras de clientes para papões de fora e jogar sua carteirinha de produtos em algum aterro sanitário. Geração perdida é isso aí!

Ar novo tá no interior. Está também em pequenas e médias empresas que bravamente sobrevivem. E heroicamente resistem ao canto de sereias malvadas. Mas elas não ganham um mísero espaço em nossa prensa especializada. Não merecem sacos de bondades dos governos de plantão. Mas não é hora de bancar as "coitadinhas".

É hora de um pouco mais de ousadia. É hora de parar de olhar para nossas grandes empresas de TI como se elas servissem de modelo. Não servem. Esqueçam PMI, CMMI, MPS.br e besteiras afins. É fácil: basta lembrar que Google, Apple e outras do mesmo naipe não dão a mínima para essas coisinhas.

É hora de criar um mercado totalmente novo. Temos uma nuvem tupiniquim totalmente virgem por aí. Não sei se repararam, mas a "nuvem" muda tudo. E quem tá correndo atrás? Nossas "grandonas" mal conseguiram portar seus produtinhos para um ambiente SaaS. Produto fraco e antigo seguirá fraco e antigo, mesmo com uma roupinha nova.

Resumindo: há um imenso oceano azul de oportunidades aí fora. Não vê quem não quer. Não aproveita quem tá esperando bóias sinalizadoras e coletes salva-vidas.

Volta e meia a EXAME gosta de falar do cara que não gosta de falar, Laércio Cosentino, o poderoso chefão da Totvs. A última edição traz uma matéria de 3 páginas - uma só com uma baita foto do Laércio, o Belicoso. "Ele é Duro na Queda", diz o título. Queda? Apesar da perda de 37% do valor na Bovespa, a matéria não trata de caídas. Não do Laércio, o Implacável. Mas dá destaque para o destino dos caras que foram papados por ele nos últimos anos.

Álvaro Junckes, da Logocenter, Rodrigo e Henrique Mascarenhas, da RM e Jorge Steffens da Datasul - todos pularam da barcaça Totvs. Todos saíram brigados, brigando com Laércio, o Fenômeno. Todos insatisfeitos com os ventos pós-fusão. Bem feito! Não foi por falta de aviso.

Laércio, o Incomensurável, desde que era apenas um micro-empresário e escritor já desfraldava sua filosofia de vida. Em um livrinho de dBase II ele fez questão de citar Mário Palmério:

Costumo dizer que você mede o prestígio de um homem pelos inimigos que ele tem. Os bonzinhos em geral não fizeram nada. Aliás, se verificar que tenho mais inimigos que amigos vou ficar muito satisfeito.

Laércio, o Mau, deve viver satisfeitíssimo. Apesar da frágil estratégia monotemática e monótona que guia suas ações. O que parece importar para Laércio, o Sanguinário, é a lista de notórios inimigos.

Rapidinha, direto de Floripa (é raro eu postar de longe).

A Veja da semana tem uma matéria especial sobre a Google. Extensa, mas sem nada de novo. Ontem, durante o vôo pra cá, folheei desconfiado a última edição da Fast Company. Não comprava essa revista desde o estouro da bolha, lá no início da década. Faz tanto tempo que nem lembro mais porque a risquei da minha lista de leituras mais ou menos frequentes. Me chamou a atenção a chamada no topo da capa, um projeto do ator Edward Norton (Clube da Luta).

Antes de chegar lá tropecei na matéria da capa, sobre John Chambers e o modelo de gestão que adotou na Cisco. A desconfiança aumentou, quando li que Chambers pode tornar Jack Welch obsoleto. Não que eu seja fã do estilo Welch, mas é claro que soou exagerado. Exagero que me prendeu na matéria. Web 2.0, blogs, wikis e intranets com a cara e o jeitão de redes sociais públicas. "Você não precisará nunca mais do CEO!". E, em outro momento, Chambers dizendo: "há pouco tempo eu tinha uns 2 ou 3 candidatos ao meu posto. Hoje eu tenho uns 500!". O Radical do título, definitivamente, não é um exagero.

Colaboração e Inovação, prova a matéria, são rotina na Cisco. Uma empresa que recebe a atual crise como uma "marolinha". US$ 26 bi em caixa é um dos fatores que geram tranquilidade. Mas é o portfólio de produtos e serviços que dá certeza de... estabilidade! Ok, hesitei na última palavra. É paradoxal. Mas é isso mesmo: a Cisco entende que "mudança corporativa é um pleonasmo que virou oxímoro" (brincadeirinha minha com uma frase-provocação de Michael Hammer).

A arquitetura de negócios da Cisco merece mais e melhores estudos. Enquanto o modelo da Google virou "carne de vaca". Tá em tudo quanto é lugar.

Nossa capacidade para detonar boas idéias parece realmente inesgotável. A penúltima incomensurável detonação aconteceu com CRM (Gerenciamento do Relacionamento com Clientes), lá no início do século. Aquela boa sugestão de estratégia, que não serve para qualquer empresa, se transformou em dispendiosas caixinhas e balelas nocivas como nossos serviços de telemarketing. Ainda restam sobreviventes. Existem teimosos porque a proposta CRM é realmente inevitável. Principalmente para empresas cuja estratégia se baseia em soluções completas ou aprisionamento - ou seja, para empresas que realmente dependem de um excelente gerenciamento da relação com seus clientes para realizar sua missão. O papo é meio 'heavy' mesmo, com alguns termos 'especialistas'. Mas, para bons entendedores, meus pingos devem ser suficientes.

Falemos, então, sobre nossa mais recente tentativa de assassinato: BPM, de Business Process Management ou Gerenciamento de Processos de Negócio. A proposta gira por aí de uns 5 anos para cá. Agora parece estar morro acima, com maior interesse e mais gente falando em sua adoção. Na penúltima EXAME (Edição 932, 3/dez) por exemplo, há um pequeno quadro comentando uma pesquisa realizada com 98 empresas tupiniquins como Pão de Açúcar, Claro e Siemens. 71% das empresas estão falando que investirão mais em BPM no ano que vem. 27% torrarão a mesma grana gasta em 2008. E apenas 2% falam em redução do orçamento. O artigo não menciona se a pesquisa aconteceu antes ou depois de nosso mais recente "crash", mas isso não importa. O que importa é que muita grana dos orçamentos de TI fluirá para iniciativas BPM. Isso é bom?

Seria, se não estivéssemos fazendo tudo errado de novo. Seria, se a gente não estivesse mais uma vez colocando a carroça na frente dos touros - começando pela aquisição de caras caixinhas. Seria se a gente não se esquecesse que o "B" de BPM significa Business: É o negócio, beócio!

Como o ônus da prova é de quem acusa, relaciono abaixo uma breve lista de BPM (Bullshitagens por Minuto) que tenho visto, ouvido e lido por aí:

• A gente ainda não sabe direito o que é um Processo de Negócio. Sim, vendemos e compramos caixinhas de Sistemas para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPMS), mas simplesmente não sabemos direito o que é um processo. Keith Swenson da Fujitsu, por exemplo, não é um novato na área. Mas em um artigo ele afirma que "processo de negócio é uma coisa que a empresa quer ver realizada". Há tempos não via definição tão bisonha. E perigosa, afinal vem de gente que tá vendendo caixinhas BPMS.
• Mas o maior perigo do artigo não está neste detalhe (fundamental, mas um detalhe).
  Está em sua apresentação do que seria um "puro" sistema BPM: "o usuário desenha um diagrama e o executa". Sem necessidade de desenvolvedores, analistas e empecilhos afins! Claro que muita gente adora esse papo. Mas isso aí é pura propaganda enganosa! Keith faz uma infeliz comparação de BPMS com planilhas eletrônicas. Ignora a complexidade que representa a grande maioria dos processos de negócio (mesmo em pequenas empresas). Ignora as terríveis amarrações ponto-a-ponto que fizemos entre sistemas e processos. Não estou sozinho nesta avaliação, ok?
• Voltando ao Brasil, percebemos graves evidências deste crime em fase de execução. Em um grupo de discussão um dia pintou uma thread mais ou menos assim: "olha, fomos alocados em um projeto BPM. Estamos com um probleminha: por onde começamos?". Piora: "o que devemos estudar?"
• Tem CIO e gerente de informática que ainda compra por comprar. Compra porque seu vizinho comprou. Compra porque a Info "Bullshitagem" Corporate falou que tem um monte de gente comprando. BPM entrou nessa ciranda mortal - no genocídio de boas idéias. O cara não tem uma única pessoa em sua equipe que saiba diferenciar um processo primário de um processo de apoio. Mas já tem na prateleira uma brilhante (e cara) caixinha BPMS.
• Quando confrontado com o despreparo de sua equipe, o "gênio" aparece com duas alternativas: terceiriza tudo ou então manda alguns subordinados para um cursinho de BPMN. Cadê o negócio, beócio?
• Toda e qualquer iniciativa de TI deveria mostrar claramente qual benefício de negócio é esperado. Ou qual risco será combatido. Isso é rastreabilidade de verdade: "tá vendo esse centavo aqui? Ele gerou aqueles 2 reais ali". Ou "ele economizou aqueles 2 reais ali.".
  É simples. A gente é que complica.
• Por exemplo: em outra thread do mesmo grupo que, diga-se de passagem é excelente (Yahoo: BPM-Forum), debatemos sobre a necessidade ou não de modelos "as is" - modelos que reflitam a situação atual de determinado processo de negócio. Caramba: como seria possível redesenhar uma coisa que não se conhece? BPM virou arte abstrata?
  
• Fica nítido, inclusive no artigo que originou a thread, o quão longe do "B" estão as iniciativas BPM. A motivação para o redesenho deveria ser a primeira pergunta. Entenda: a implantação de um BPMS é um redesenho. Estamos "embarcando" novo software em determinado(s) processo(s) de negócio. Por quê? Qual é a nossa motivação? O que o negócio espera ganhar com isso? Aliás, o negócio sabe o que estamos aprontando com seus processos?
• Me assusta também uma certa imaturidade e a grande indefinição que existe em torno de um dos pilares dos BPMS, o padrão BPMN (Business Process Modeling Notation). Ao ser incorporado ao portfólio do OMG (Object Management Group) criou-se a expectativa de que o padrão ganhasse o estofo que garante a robustez de outro conhecido padrão do grupo, a UML. Acontece que IBM, SAP e Oracle, por razões não totalmente confessáveis, não querem que BPMN seja um padrão de facto como é a UML. Portabilidade, consequência natural da adoção incondicional de padrões, nunca interessou a quem baseia seu negócio no aprisionamento de fregueses.
• Finalmente, uma constatação que muito me entristece. Nos últimos tempos tive a chance de conhecer algumas iniciativas BPM. Sabe o que vi? Workflow de um micro-processo para reembolso de despesas; outro para a programação de férias; outro (robusto!) para o encaminhamento de solicitações para a área de TI...
  Coisas que eu já via, cerca de 10 anos atrás, implementadas com o Lotus Notes. Pior: já teve gente que me disse que com o Notes era mais fácil e mais barato!!! Ok, BPMS garante (ou promete) um pouco mais de portabilidade, característica inexistente no Notes. Mas será que a automação de processinhos-besta é tudo o que podemos fazer com as caras caixinhas BPMS?

Estou declarando a morte do BPM? Longe disso. A exemplo do que ocorre atualmente com CRM e outras boas idéias, BPM sobreviverá. Talvez mude de nome, levando consigo os BP*. Mas seus conceitos e propostas são sérios e necessários.

Aos juízes que avaliaram minhas evidências e têm um certo poder de decisão sobre o seu orçamento de TI tenho algumas sugestões:

1. Esqueça as caixinhas, pagas ou não. Sua empresa só vai precisar delas depois que criar uma cultura de processos. E isso não acontece da noite para o dia. Gostas de checklists a la Abril? Então toma:
   a. Sua empresa sabe dizer quais são os seus processos primários? Sabe listar quais deles são chave para a estratégia corrente?
   b. Sua empresa já adota o ABC (Activity-Based Costing) ou algo parecido que mostre claramente a performance e saúde de seus processos?
   c. Sua empresa já disparou um programa de arquitetura corporativa, preferencialmente SOA (Service-Oriented Architecture), pré-requisito para que aquele sonho do Keith ilustrado no primeiro bullet lá em cima não seja tão mentiroso?
2. Se você não respondeu SIM, SIM e SIM para as três questões acima, esqueça BPM por enquanto. Não é para ti.
3. Você respondeu SIM, SIM e SIM, mas se vê envolvido só com processinhos-besta? Assim BPM vai parecer muito caro para o seu pessoal de negócio. Que tal buscar um processo primário e provar para você e para a patota que paga a dolorosa que BPM pode ser sim um diferencial para a sua empresa?
4. E confie desconfiando de todas propostas comensais que normalmente surgem em torno de uma MODA maior: tem nêmora por aí que acaba se provando mais perigosa e cara que o próprio tubarão. Não vou generalizar, mas mineiramente desconfiarei de todo "escritório de processos", "fábrica de processos" e afin$.

The internet isn't full, but we are.

- Seth Godin, aqui.

Frase-projétil muito útil em debates com pessoas que iniciam projetos com ferros, caixinhas e código.

"É o Negócio, Beócio!" também é o codinome de meu livro, que finalmente tem uma data de lançamento: 25 de março de 2009.

Mais detalhes? Só no finito.

Tem uma patota que pouco antes da atual crise vivia gritando aos quatro ventos: "que o mercado se regule - xô governo! Xô burocratas!!" Viúvas de FFHH e do con(tra)senso de washington, devem estar mais perdidas que sãopaulino no último domingo. Mas não falarei da banca. O título sugere que eu fale só sobre os famigerados "call centers". Aqui sim está o absurdo da regulamentação.

O governo teve que criar um código de "ética e etiqueta" para um ramo que deveria ser um "Serviço de Atendimento ao Consumidor". Não é o cúmulo?

Cúmulo é que, por mais que a mídia comente as novas regras, ela ignora o fato (escrachado) de que empresas e operadores de telemarketing recebem comissão por "retenção". Que toda a sacanagem de longas esperas, ligações que se perdem ou passam d'um ouvido para outro têm uma origem bem clara: $$$. Quanto mais clientes "retidos", maior a bonificação da empresa "de call center" (sic).

O novo código de ética e etiqueta força a revisão dos acordos por níveis de serviços vigentes. A regulamentação simplesmente ataca o core business de muitas empresas. Tinha gente que usava o indicador "retenção" como diferencial! hehe... É claro que muitas empresas vão demorar muito para se adaptar. É claro que a bagunça e a pilha de reclamações no PROCON só farão aumentar. E é claro que corremos o risco de ver outra lei, como tantas outras deste país jurídico, não "pegar"...

O buraco tá mais embaixo e já foi tropeçado várias vezes aqui no Graffiti:

Empresa que presa de verdade seu freguês não terceiriza processos de gestão de relacionamentos com clientes.

Mas estamos em Pindorama. E exatamente neste momento tramita no congresso um projeto de lei que permitirá que as empresas terceirizem também suas atividades fim (ou processos primários ou core business, como queiram). Desculpa: "modernizar nossa legislação trabalhista". Consequência? Mais e mais clientes mal atendidos, mais processos de negócios "f***dos", menos regulação... Constatação: definitivamente, a gente não aprende.

Hehe.. o número mágico já tinha pintado por aqui. Numa época (6/nov) em que as ações da Yahoo ainda valiam US$14. Agora bateram em US$ 9. O Ballmer é mesmo um sortudo... Um idiota sortudo: chegou a oferecer uns US$ 33 por ação.

Mas os US$ 20bi, reportados pelo IDGNow (depois do Times), são meio mentirosos. Não se trata de uma operação de compra. E muito menos significariam 20 bilhões de doletas no caixa da Yahoo. Trata-se d'um tipo de transação que no popular chamamos de "arrendamento". Na linha comédia romântica que adotei aqui para tratar do tema, podemos chamar de contrato temporário de trabalho (e exploração)... A Yahoo virou amante com prazo de validade (10 anos)!

A proposta faz sentido por três fatores:

• A MS precisa d'um belo empurrão em seus negócios online, particularmente em buscas;
• A MS precisa d'uma bela fonte de receitas alternativas, já que seu horizonte para 2009 tá pra lá de turvo;
• A Yahoo virou uma pechincha e anda topando qualquer negócio.

O problema é que, nessa altura do campeonato, a amarração MS+Yahoo corre o risco de não fazer diferença nenhuma. Em outras palavras: não fará nem cócegas na Google.