A Business Station, uma das empresas que estava utilizando indevidamente trechos do Programa FAN, já tomou providências e enviou sua resposta. Solicitei autorização para publicar na íntegra a resposta que recebi. Devidamente autorizado, segue:

Paulo Vasconcellos,

Realmente fui pego de surpresa pelas observações citadas por você.
Cometemos realmente os erros apontados, que infelizmente passou despercebido pela revisão da empresa que é nossa parceira para estes assuntos.
Já fizemos as correções necessárias e estamos abertos para aceitar sugestões e críticas a qualquer momento.
Agradeço desde já suas observações, e caso hajam outras, por favor, entre em contato diretamente comigo, neste email ou nos telefones abaixo.
Mais uma vez peço suas desculpas e se você puder citar em seu blog que assumimos os nossos erros, e que foram reparados, agradeceria imensamente.
Cordialmente,

Onivaldo Roncatti

Agradeço ao Onivaldo pela resposta e pelas providências tomadas.

Ok, todos já sabem, o FAN completou ontem 2 anos de vida. O que poucos sabem é que, em comemoração, ganhei um belíssimo presente de grego: alguns colegas me alertaram que o FAN está sendo "pirateado". Pois é, isso mesmo, eu fui pirateado!

Há exatos 2 anos eu apresentava, aqui em Sampa, o primeiro evento FAN (Formação de Analistas de Negócios). Tempo Real Eventos, a organizadora, e eu não tínhamos a menor ideia de qual seria o resultado do evento. Para nossa surpresa tivemos lotação esgotada. O mesmo aconteceu nas três turmas seguintes. Confirmamos: havia sim uma grande demanda pelo tema. E pouquíssimas ofertas - nenhuma para turmas abertas. Não é todo dia que aparece oportunidade tão grande e promissora.

Furei de novo minha lista de leituras. Tem poucos dias que o Marco "Boo Box" Gomes informou via Twitter* que havia 'vendido' uns 10 volumes de "Por que as Pessoas de Negócios falam como Idiotas". Nem busquei a origem do papo - minha curiosidade já estava devidamente ativada. Explico: por alguma razão (preconceito) qualquer, não esperava ver um título assim recomendado pelo Marco. Um livro de "negócio" que fale para ele muito me interessa.

Nossa capacidade para detonar boas idéias parece realmente inesgotável. A penúltima incomensurável detonação aconteceu com CRM (Gerenciamento do Relacionamento com Clientes), lá no início do século. Aquela boa sugestão de estratégia, que não serve para qualquer empresa, se transformou em dispendiosas caixinhas e balelas nocivas como nossos serviços de telemarketing. Ainda restam sobreviventes. Existem teimosos porque a proposta CRM é realmente inevitável. Principalmente para empresas cuja estratégia se baseia em soluções completas ou aprisionamento - ou seja, para empresas que realmente dependem de um excelente gerenciamento da relação com seus clientes para realizar sua missão. O papo é meio 'heavy' mesmo, com alguns termos 'especialistas'. Mas, para bons entendedores, meus pingos devem ser suficientes.

Falemos, então, sobre nossa mais recente tentativa de assassinato: BPM, de Business Process Management ou Gerenciamento de Processos de Negócio. A proposta gira por aí de uns 5 anos para cá. Agora parece estar morro acima, com maior interesse e mais gente falando em sua adoção. Na penúltima EXAME (Edição 932, 3/dez) por exemplo, há um pequeno quadro comentando uma pesquisa realizada com 98 empresas tupiniquins como Pão de Açúcar, Claro e Siemens. 71% das empresas estão falando que investirão mais em BPM no ano que vem. 27% torrarão a mesma grana gasta em 2008. E apenas 2% falam em redução do orçamento. O artigo não menciona se a pesquisa aconteceu antes ou depois de nosso mais recente "crash", mas isso não importa. O que importa é que muita grana dos orçamentos de TI fluirá para iniciativas BPM. Isso é bom?

Seria, se não estivéssemos fazendo tudo errado de novo. Seria, se a gente não estivesse mais uma vez colocando a carroça na frente dos touros - começando pela aquisição de caras caixinhas. Seria se a gente não se esquecesse que o "B" de BPM significa Business: É o negócio, beócio!

Como o ônus da prova é de quem acusa, relaciono abaixo uma breve lista de BPM (Bullshitagens por Minuto) que tenho visto, ouvido e lido por aí:

• A gente ainda não sabe direito o que é um Processo de Negócio. Sim, vendemos e compramos caixinhas de Sistemas para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPMS), mas simplesmente não sabemos direito o que é um processo. Keith Swenson da Fujitsu, por exemplo, não é um novato na área. Mas em um artigo ele afirma que "processo de negócio é uma coisa que a empresa quer ver realizada". Há tempos não via definição tão bisonha. E perigosa, afinal vem de gente que tá vendendo caixinhas BPMS.
• Mas o maior perigo do artigo não está neste detalhe (fundamental, mas um detalhe).
  Está em sua apresentação do que seria um "puro" sistema BPM: "o usuário desenha um diagrama e o executa". Sem necessidade de desenvolvedores, analistas e empecilhos afins! Claro que muita gente adora esse papo. Mas isso aí é pura propaganda enganosa! Keith faz uma infeliz comparação de BPMS com planilhas eletrônicas. Ignora a complexidade que representa a grande maioria dos processos de negócio (mesmo em pequenas empresas). Ignora as terríveis amarrações ponto-a-ponto que fizemos entre sistemas e processos. Não estou sozinho nesta avaliação, ok?
• Voltando ao Brasil, percebemos graves evidências deste crime em fase de execução. Em um grupo de discussão um dia pintou uma thread mais ou menos assim: "olha, fomos alocados em um projeto BPM. Estamos com um probleminha: por onde começamos?". Piora: "o que devemos estudar?"
• Tem CIO e gerente de informática que ainda compra por comprar. Compra porque seu vizinho comprou. Compra porque a Info "Bullshitagem" Corporate falou que tem um monte de gente comprando. BPM entrou nessa ciranda mortal - no genocídio de boas idéias. O cara não tem uma única pessoa em sua equipe que saiba diferenciar um processo primário de um processo de apoio. Mas já tem na prateleira uma brilhante (e cara) caixinha BPMS.
• Quando confrontado com o despreparo de sua equipe, o "gênio" aparece com duas alternativas: terceiriza tudo ou então manda alguns subordinados para um cursinho de BPMN. Cadê o negócio, beócio?
• Toda e qualquer iniciativa de TI deveria mostrar claramente qual benefício de negócio é esperado. Ou qual risco será combatido. Isso é rastreabilidade de verdade: "tá vendo esse centavo aqui? Ele gerou aqueles 2 reais ali". Ou "ele economizou aqueles 2 reais ali.".
  É simples. A gente é que complica.
• Por exemplo: em outra thread do mesmo grupo que, diga-se de passagem é excelente (Yahoo: BPM-Forum), debatemos sobre a necessidade ou não de modelos "as is" - modelos que reflitam a situação atual de determinado processo de negócio. Caramba: como seria possível redesenhar uma coisa que não se conhece? BPM virou arte abstrata?
  
• Fica nítido, inclusive no artigo que originou a thread, o quão longe do "B" estão as iniciativas BPM. A motivação para o redesenho deveria ser a primeira pergunta. Entenda: a implantação de um BPMS é um redesenho. Estamos "embarcando" novo software em determinado(s) processo(s) de negócio. Por quê? Qual é a nossa motivação? O que o negócio espera ganhar com isso? Aliás, o negócio sabe o que estamos aprontando com seus processos?
• Me assusta também uma certa imaturidade e a grande indefinição que existe em torno de um dos pilares dos BPMS, o padrão BPMN (Business Process Modeling Notation). Ao ser incorporado ao portfólio do OMG (Object Management Group) criou-se a expectativa de que o padrão ganhasse o estofo que garante a robustez de outro conhecido padrão do grupo, a UML. Acontece que IBM, SAP e Oracle, por razões não totalmente confessáveis, não querem que BPMN seja um padrão de facto como é a UML. Portabilidade, consequência natural da adoção incondicional de padrões, nunca interessou a quem baseia seu negócio no aprisionamento de fregueses.
• Finalmente, uma constatação que muito me entristece. Nos últimos tempos tive a chance de conhecer algumas iniciativas BPM. Sabe o que vi? Workflow de um micro-processo para reembolso de despesas; outro para a programação de férias; outro (robusto!) para o encaminhamento de solicitações para a área de TI...
  Coisas que eu já via, cerca de 10 anos atrás, implementadas com o Lotus Notes. Pior: já teve gente que me disse que com o Notes era mais fácil e mais barato!!! Ok, BPMS garante (ou promete) um pouco mais de portabilidade, característica inexistente no Notes. Mas será que a automação de processinhos-besta é tudo o que podemos fazer com as caras caixinhas BPMS?

Estou declarando a morte do BPM? Longe disso. A exemplo do que ocorre atualmente com CRM e outras boas idéias, BPM sobreviverá. Talvez mude de nome, levando consigo os BP*. Mas seus conceitos e propostas são sérios e necessários.

Aos juízes que avaliaram minhas evidências e têm um certo poder de decisão sobre o seu orçamento de TI tenho algumas sugestões:

1. Esqueça as caixinhas, pagas ou não. Sua empresa só vai precisar delas depois que criar uma cultura de processos. E isso não acontece da noite para o dia. Gostas de checklists a la Abril? Então toma:
   a. Sua empresa sabe dizer quais são os seus processos primários? Sabe listar quais deles são chave para a estratégia corrente?
   b. Sua empresa já adota o ABC (Activity-Based Costing) ou algo parecido que mostre claramente a performance e saúde de seus processos?
   c. Sua empresa já disparou um programa de arquitetura corporativa, preferencialmente SOA (Service-Oriented Architecture), pré-requisito para que aquele sonho do Keith ilustrado no primeiro bullet lá em cima não seja tão mentiroso?
2. Se você não respondeu SIM, SIM e SIM para as três questões acima, esqueça BPM por enquanto. Não é para ti.
3. Você respondeu SIM, SIM e SIM, mas se vê envolvido só com processinhos-besta? Assim BPM vai parecer muito caro para o seu pessoal de negócio. Que tal buscar um processo primário e provar para você e para a patota que paga a dolorosa que BPM pode ser sim um diferencial para a sua empresa?
4. E confie desconfiando de todas propostas comensais que normalmente surgem em torno de uma MODA maior: tem nêmora por aí que acaba se provando mais perigosa e cara que o próprio tubarão. Não vou generalizar, mas mineiramente desconfiarei de todo "escritório de processos", "fábrica de processos" e afin$.

Abril de 94. Só sei a data porque na época tinha a mania de anotar na primeira página dos livros a data de aquisição E leitura [1]. Já ia para o meu 8º ano de carreira e o 1º na Coopersum - Cooperativa Regional do Sul de Minas. Sua matriz ficava em Elói Mendes, a popular "Mutuca", distante 15km de Varginha e com cerca de 18 mil habitantes. Pela primeira vez eu tinha necessidade de entender melhor um negócio. Até então, desenvolvendo sistemas que cuidavam exclusivamente de processos de apoio [2], os negócios pareciam todos iguais. Agora não: era uma Cooperativa de leite, um "trem" complexo que além do leite (comprado e vendido), envolvia também um supermercado, duas lojas de produtos agroveterinários, um posto de combustível e outras coisinhas. Milhares de itens em estoque. Um produto principal que se perdia em um dia. E uma clientela principal bastante particular: todos eram donos do negócio também - os cooperados. O que eu sabia sobre sistemas não bastava.

Para complicar, e para quem não se lembra ou viveu, é a época da implantação do Real. As mudanças eram drásticas não só nos sistemas e processos. Nossa cultura de "inflação" (e correção monetária e índices para tudo) ainda era vivíssima. Meus conhecimentos sobre sistemas, definitivamente, não bastavam.

Também não era era de Internet. Aproveitei um passeio por Varginha para uma visitinha na então única livraria da cidade, a Livraria do Estudante. Como hoje, as seções de TI e Negócios ficam na mesma prateleira. Ignorei os dBase, Basic, Wordstar, Unix e afins. Pela primeira vez eu queria um título que me ensinasse *negócio*. Minha visita deve ter durado uns 90 minutos (minha média até hoje em livrarias). Folheei algumas dezenas certo de que levaria o primeiro livro que peguei: "Reengenharia: Revolucionando a Empresa", de Michael Hammer e James Champy (Editora Campus, 1994). (Coloquei o link, mas a livraria tá informando que o título está esgotado).

Estranha opção já que, considerando alguns de meus critérios da época, o livro representava o oposto: breve (180 páginas); pouco visual (só 2 diagramas!); e muito atual (ou seja, carecia do 'estofo' que só o tempo dá). Por outro lado o livro parecia muito objetivo, prático mesmo. A linguagem não me assustou, pelo contrário. Não havia ali um mísero termo técnico estranho ou que não fosse bem explicado (para um leigo). Então eu comecei a aprender sobre negócios no eXtremo. Saca só o sub-título: "Revolucionando a Empresa!". O apelo definitivo, que me fez desconsiderar alguns títulos de Peter Drucker, foi escrito pelo mesmo no topo da capa: "A reengenharia é o novo e precisa ser realizada". Corrigindo: apelo definitivo mesmo estava no rodapé da capa: "Esqueça o que você sabe sobre como as empresas devem funcionar: quase tudo está errado!". Wow!!! Pra que então eu compraria um livro 'antigo' ou 'errado', certo?

Hoje, 14 anos depois, "Reengenharia" (o livro) aparece em vários pontos do meu trabalho para Formação de Analistas de Negócios: nos conceitos de processos de negócios, no diagnóstico das doenças que acometem processos etc. Como John Sculley previu na contra-capa, ele virou sim uma "bússola e mapa-múndi empresarial do século XXI". Mas nem sempre foi assim.

O termo *reengenharia* foi eleito o bode expiatório de um monte de cagadas realizadas por grandes empresas na época. O confundiram com 'confusores' como downsizing, rightsizing e outras propostas que não ditavam nada que não fosse o corte sumário e imediato de mão-de-obra. Reengenharia virou palavrão, bafo de alho ... moda tão efêmera quanto a lambada.

Os autores, principalmente Hammer, ficaram marcados. Boa parte de seus trabalhos seguintes pareciam tentar corrigir ou justificar suas propostas. Mesmo aqueles que 'esticaram' o tema não receberam uma migalha da atenção que recebeu a obra-prima. Pra ter uma idéia: meu livro, adquirido pouco após o lançamento, já era a 12ª edição!

Só fiquei sabendo na semana passada que no último 3/set Michael Hammer se foi, com 60 anos. Se foi sem o devido reconhecimento de sua obra. Se foi sem saber que um projeto na pequena Mutuca só deu certo porque seu livro me fez *ver* um negócio. Me fez entender que um negócio não é representado pelo seu organograma, mas pelo Mapa de Processos - sua parte dinâmica, viva.

Finalmente, para entender porque seu trabalho continua tão atual, basta dizer que apenas um ERP tupiniquim sabe "fazer" ABC (Custeio Baseado em Atividades) - o resto se limita à secular contabilidade "por centros de custo". Basta dizer que uns 80% de nossos negócios ainda não entendeu que já entramos na era da concorrência baseada em processos. E que nem metade dos que entenderam conseguiram de fato implantar uma visão de processos. Compartilho a certeza do Hammer: cedo ou tarde o farão, por bem ou por mal.


Notas:

1. Atualmente não consigo mais manter o 'E'. Entre a aquisição e a leitura, meses se vão. E não sei se estou comprando mais do que consigo ler ou lendo menos (ou mais devagar). Pena.
   
   
2. Processos de apoio (ou secundários) são todos aqueles que uma empresa paga para não ter - justamente porque não faz grana com eles. Por isso são os primeiros a ser terceirizados. Em todo o meu início de carreira, eram o único alvo dos sistemas de informação: Contabilidade, Folha de Pagamento, Contas a Receber e Pagar etc. A turma de hoje é feliz e não sabe quanto, informatizando processos primários (70%) e de gestão (20%). Obs: os percentuais são só chutes deste que aqui pixa.
   

Quem diz é a CIO Magazine: Analistas de Negócios valem Ouro.

O artigo, que comenta uma pesquisa da Forrester, foi publicado lá fora no dia 16/abr e mereceu outro título: "Why Business Analysts Are So Important for IT and CIOs". Why? Uai...

Por duas décadas, o CIO foi visto como o elo central entre as funções de negócio e tecnologia. Embora esta talvez seja a percepção exata da sala da diretoria, nos bastidores os analistas de negócio são os encarregados de fazer essa ligação ao elaborar os business cases para desenvolvimento de projetos de TI, suavizando as relações entre concorrentes e impulsionando projetos.

Nos "bastidores"? O Analista de Negócios (AN) atua "nos bastidores"? Parece que ele faz coisas "por baixo dos panos", não? Quanta infelicidade. A Madame Katyusha (prima da Natasha do Gaspari) acha que a nobre publicação pretendia dizer o seguinte: "é o AN que põe a mão na massa!" E, creiam, os tais "business cases" não têm, por si só, o poder de fazer a tal ligação entre TI e o negócio. Muito menos de "impulsionar projetos". E "suavizar relações"? "Entre concorrentes"?... sem comentários.

Nossa área, pelo visto, nunca perderá a mania de criar Super-Heróis que resolvem todos os problemas. Há pouco eram os Coordenadores de Projetos. Como a coisa não andou como prometido, agora elegem AN's como a bola da vez. Apesar de um certo gelo na barriga, acho que a turma já está vacinada. E não cairá nessa reciclada armadilha.

AN's são importantes, mas não mais ou menos que qualquer outro integrante de uma equipe de TI. Se eles valem ouro, então todos valem. Perdão turma, mas não se trata de demagogia, ok? Apenas um lembrete que, vez por outra, se faz necessário.

O AN ganha importância (e espaço na prensa "especializada") porque sua área de conhecimento foi paulatinamente reduzida e negligenciada nas últimas duas décadas: o Domínio do Problema. A academia e as empresas passaram a valorizar o domínio da solução: e foi uma enxurrada de "analistas-programadores", de anúncios pedindo "analistas de sistemas com 10 anos de experiência programando em C# e Java" e assim por diante. Agora estamos aprendendo que, sem um correto domínio do problema, não há solução que vingue. Entram os AN's!

Mas quem são os AN's? O artigo fala que eles valem ouro e, no parágrafo seguinte, confessa:

Todo mundo concorda com a importância do papel do analista de negócio, porém pouca gente sabe exatamente o que faz um profissional como esse.

Não é hilário? Não é uma coisa bem típica da nossa área? Engraçado é que a mesma publicação, há quase 1 ano, já falava que o AN era uma "hot commodity" e apresentava, com relativa felicidade, o seu job description. Felicidade que sumiu no segundo parágrafo do artigo atual: "a maioria dos analistas de negócio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de comunicação de um diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto." Céus, pra que dourar tanto a pílula? Madame Katyusha sugere: "O AN é bom no entendimento de problemas e na percepção de oportunidades." Para tanto, é claro que o cara deve ser um excelente comunicador. Mas esta não é a única 'soft skill' que ele deve desenvolver / apresentar.

Encerro o azedume com minha maior preocupação: sei lá porque cargas d'água, insistem em Analistas Orientados ao Negócio e Analistas Orientados para TI. Na publicação original ficou um tanto pior. Falaram em "Business-Oriented Business Analyst"... já pensou se vira sigla? BOBA! Céus! 10x Céus!! Quem nada entende tudo complica, né? Analista de Negócio é Analista de Negócio. Ponto! Se ele é subordinado ao CIO ou qualquer outra área é outro papo. Mas o nome é o mesmo! Deveria ser... o artigo fala que o pessoal da Forrester achou uma solução: Analista de Tecnologia do Negócio! Céus!!! 1000x Céus!! Detalhe: este é o nome adotado por um grande banco tupiniquim para o departamento de AN's: DTN: Depto de Tecnologia do Negócio. Então... corre o risco de vingar. Céus...

Mas não importa. O que importa é que finalmente os AN's estão ganhando um certo espaço, a devida atenção. Deixemos o "ouro" para nossos compatriotas que irão para Pequim e vamos falar sério sobre a função-profissão.


[Warning: Merchandising abaixo]

Quer saber quem é o AN, onde ele mora, qual a sua formação, habilidades e responsabilidades? Quer saber porque ele pode ajudar na concepção e entrega de projetos? Quais matérias ele deve dominar? Os motivos pelos quais ele se tornou tão importante? Segue o convite:

No dia 31/maio, sábado, apresento uma edição especial do evento "Formação de Analistas de Negócios". Será em Sampa, na Av Paulista. Programação, localização, inscrição e demais informações você encontra no site da Tempo Real Eventos.

Há exatos 366 dias o sensacional Hugh MacLeod publicava o cartoon acima. Com a certeza de que a desaparecida Kathy Sierra passou antes (e melhor) a mesma mensagem.

Recuperei o rabisco no último sábado e hoje, lá no finito, sugerindo que ele vire um poster na sala de todos os AN's (analistas de negócio).

Tem duas coisinhas erradas na carreira que desenvolvo há dois anos e pouco. Ambas estão explícitas na forma como me apresento: "Consultor" e "Independente". O problema com a primeira é conhecido: Consultores, assim como os gurus, têm uma fama ruim. Não raro ouvimos por aí que eles (nós) ganham (os) "muito dinheiro por nada". Que também costumam fazer "muito barulho por nada". E por aí vai. Nada mais mentiroso. Mas a maioria sempre paga pelos "extremos". Mas eu abri este post para falar do outro probleminha: minha falsa "independência".

Nunca na história da humanidade houve independência de verdade. Nem o Urtigão, em sua casinha no alto do morro, era totalmente independente. Quando anexei o adjetivo à minha proposição de função, imaginei passar a seguinte mensagem: "Não tenho rabo preso com ninguém. Ao sugerir ou te ajudar no desenvolvimento de uma solução, ninguém (a não ser você) influenciará no desenho da solução". É uma mensagem legal e gosto de reforçá-la. Comissões e afin$ não são receitas previstas no modelo do finito . Mas, caramba, como eu sou dependente.

Por exemplo, eu não conseguiria nunca organizar e promover sozinho minhas oficinas (workshops) e palestras. É muito trampo. E eu precisaria de uma rede de contatos muito maior que os 5k endereços eletrônicos que consigo acessar diretamente e indiretamente (via grupos de discussão e sites de relacionamento). Reforço: entendo que é muito trampo e muito 'conhecimento'. Mas a relação é um tanto injusta. Quando muito, seu trabalho e conteúdo valem de 25% a 30% do valor total do ingresso. Consolo: plantadores de mandioca no sertão baiano ganham menos dos atravessadores que levam seus produtos para os 'centros consumidores'.

Quero crer que seja só uma fase. Falta de concorrência e falta de infraestrutura e coisa e tal. Se demorar muito, talvez nossa solução seja parecida com aquela de alguns plantadores de mandioca: formar uma cooperativa e limar o atravessador do negócio. Ainda não vale a pena. Mas, se muitos 'pseudo-independentes' reclamarem da mesma dor, talvez seja realmente esse o remédio "menos pior".
[Uma fichinha tilintou: o Hub-SP, com suas salinhas de reunião para 20-30 pessoas, será uma local muito jóia para oficinas e palestras versão "pocket"].

Mas, a gota d'água que motivou este post não tem nada a ver com os eventos. Comecei a fase em que devo me preocupar com a comercialização do meu livro. Até aqui, dependi de mais de 200 pessoas e 200+ livros e 2k artigos para desenvolvê-lo. Participantes de minhas palestras e oficinas foram convidados para um grupo de discussão exclusivo, onde o tema é debatido e amadurecido. A gráfica e editora é de meus dois manos (de sangue), Cacá e Guz Vasconcellos. Então, de certa forma, a "independência" foi preservada. Mas a distribuição e comercialização do livro é outro papo.

Tenho alguns "requisitos fundamentais" dos quais não abrirei mão:

• O livro será publicado com licença Creative Commons. Ou seja, sua cópia e distribuição (aka Pirataria) serão liberadas.
  
• Texto e todos os artefatos "periféricos" serão publicados em diversas versões, em diferentes combinações de átomos e/ou bits. Cada público merecerá uma versão específica.
• Não espero ganhar R$ 0,01 com o livro, mas ele deve se pagar.
  

Pois bem, eu preciso muito de um espaço digital para realizar parte de meus requisitos. Um local que seja flexível, que consiga comercializar tanto a versão 'átomo' (impressa e encadernada) quanto a versão 'bit' do rebento.

Por incrível que pareça, não consegui encontrar tal espaço aqui no Brasil. O mais próximo que achei segue a lógica dos atravessadores: remunera o autor em 40% do preço de capa. Ok, é bem melhor que a proposta das editoras tradicionais. Mas, ainda assim, uma injustiça. Por depreciarem tanto o conteúdo, não me surpreende que tenhamos tantos livros 'descuidados'* publicados por aqui.

Pois bem, para meu desgosto, se eu quiser manter meu prazo e meus requisitos, talvez eu tenha que gerar uma graninha para a terra do Tio Sam. Só lá encontrei um serviço bem legal para a divulgação, distribuição e comercialização do livro. O Lulu. Eles embolsam apenas 20% do que eu vender. Saca só: 1/3 do que o equivalente tupiniquim cobra. Mas não é só uma questão de valor. O serviço é muito flexível e ágil. O livro é impresso por demanda! Se o corajoso leitor pedir uma capa dura, por exemplo, "no problem". Politicamente correto, o Lulu promete até uma política especial de preços de frete para a América Latina.

A dependência é inevitável. Mas ela pode ser saudável. Resta-nos escolher bem onde amarramos nosso burrinho, certo?


* Repare nas capas da maioria dos livros técnicos tupiniquins. Confira a qualidade da encadernação e da impressão. Se fosse um trabalho nota 10, talvez a remuneração fosse menos injusta.

Mil Perdões. Há tempos o Graffiti não passava tanto tempo em branco. É que eu tava "em turnê", hehe. Levei o FAN (Formação de Analistas de Negócios - o workshop) para a UNESP de Bauru. A viagem foi uma VIAGEM. E o evento foi excepcional. Como eu já disse por aqui, é fantástico conversar com a estudantada. Desta vez foi especial pq foi uma estudantada que, aparentemente, fica "longe demais das capitais e dos capitai$".



Só aparentemente. Porque duas características os aproximam muito das capitais e do $. A primeira é que a turma é ligadíssima. Alguns falam sobre OpenUP e outras propostas ágeis para desenvolvimento de sistemas. Outros tantos conversam com desenvoltura sobre tecnologias e programação. Não sei pq meu "espanto". Em tempos de Internet, não tem informação quem não quer.

A outra particularidade daquela turma é mais relevante, fala muito sobre o interior de São Paulo: tive vários papos sobre novos negócios! Sim, alunos me procurando para validar ou só papear sobre planos de negócios. Cabe a comparação: normalmente muitos falam comigo sobre currículo, oportunidades de emprego, salário e referências. Lá em Bauru eu falei mais sobre novos empreendimentos do que empregos. Esse espírito parece marcar todo o interior de São Paulo. E eu queria muito aprender como importar um cadinho dele aqui para Minas.



Gosto de falar com a estudantada. Mas confesso que fiquei com medo: um evento de 7 horas cansa muito. Acho que tava fazendo uns 40° em Bauru. Mas a turma me aturou com o mesmo pique até o final do dia. As interações foram constantes durante todo o workshop. E, claro, as perguntas eram riquíssimas. Gente, eu quero repetir isso.

E acho que não vou esperar muito. Talvez role outra longa viagem ainda em 2007: São Carlos! Se o clima continuar assim, só vou considerar uma pequena alteração: vou de bermuda e camiseta, hehe..

De novo o papo sobre Alinhamento Estratégico.

Vou poupar energia. Artigo e comerciais estão no finito.

Vira e mexe, Gartner e afin$ fazem pesquisas com CIO's com perguntas tipo: "quais suas prioridades para o próximo ano?". Vira e mexe, pinta no Top 5 a paroletion de hoje: "Alinhamento Estratégico". O termo ainda não está "formalizado" na Wikipedia, mas tem um trechinho lá que diz mais ou menos o seguinte:

"a estrutura do negócio e TI se 'encaixam' na estratégia do negócio. Quando há alinhamento, a empresa 'ganha' vantagem competitiva e aumenta sua performance".

A presença teimosa do termo na lista de prioridades dos CIO's gerou um óbvio efeito colateral: ondas e produtos (que surfam nas ondas) passaram a prometer a realização do tal "Alinhamento Estratégico". SOA, BPM, BI, ITIL e tudo o que gira em torno (ou dentro) das maravilhosas siglas, como num truque de Houdini, fariam TI colar no negócio. A amarração seria tão perfeita que, a olho nu, não daria para distinguir um do outro. Ah, o que seria do mundo (de TI) se não fossem os inspirados press-releases...

Se você trabalha em TI ou se relaciona com ela de alguma forma, por favor, faça o seguinte teste:

• Você conhece os objetivos de negócio do seu projeto atual?
  
• Por favor, não me venha com bullshitagens genéricas do tipo "vender mais" ou "cortar custos". Requisitos ambíguos só funcionam no mundo da auto-ajuda e dos safados prestadores de serviços safados.
  Vender quanto a mais? Economizar quanto? Acelerar quanto?
  
• Ah, você é só um programador e não tem que se preocupar com isso? Não? Você curte projetos falhos em seu currículo?
• Atrasos e estouros no orçamento não são nada. A pior falha em um projeto acontece quando ele não realiza os objetivos do negócio. Então, quais objetivos de negócio seu projeto deve atender?

91,43% dos profissionais de TI não sabem dizer. Geralmente conhecem os requisitos genéricos, mas só como 'curiosidade'. Não raro, na solicitação de um projeto, CIO e time saem correndo para ver o que precisam comprar. Olham seus requisitos de infra, pessoal etc. Ocupam-se 80% do tempo com seus próprios requisitos, ignorando aqueles que justificam e pagam o projeto.

Portanto, não causa espanto o fato de 70% dos CEO's (os "donos" do negócio) reclamarem que TI é uma "caixa preta". Seguirá assim, independente das promessas das soa's, bpm's, bi's, itil's e afin$. O problema é cultural. E não se muda cultura com caixinhas novas.


Dicas & Referências

Dois livros bem diferentes tratam da busca por Alinhamento Estratégico. Enterprise Architecture as Strategy é mais técnico. Dois de seus autores são do MIT Sloan Center for Information Systems Research. Trata arquitetura de TI de maneira mais específica, sugerindo inclusive 4 níveis de maturidade (a saber: Business Silos, Standardized Technology, Opimized Core e Business Modularity). Indicado para CIO's, arquitetos e analistas. Contra-indicado para escovadores de bits e afins. Como no trabalho de Kaplan e Norton, em "Mapas Estratégicos", este livro analisa investimentos de TI dependendo do nível de maturidade da arquitetura. Dele eu surrupiei o conceito de modelos operacionais, tentei combinar com as 'proposições de valor' de Kaplan e Norton e publiquei um breve artigo (um estudo mais detalhado pintará no meu livro - mas esta é outra história). Só um "porém": os diagramas sugeridos são fraquinhos. Reinventaram (mal) a roda. Mas o livro é coisa fina, bem estudada e publicada pela Harvard Business School Press em 2006. Merecerá uma edição em pt-br? Deveria. Assim como o próximo título, da Wiley.

Align IT, de Richard Wyatt-Haines, é um livro mais "leve" (se comparado ao anterior). Trata de questões culturais, sociológicas e psicológicas do alinhamento, complementando o livro anterior que, como eu disse, pega mais na Arquitetura Corporativa. Tem uma forma legal de tratar todos os temas. Sempre os divide em três seções: Touching, Looking e Doing. A primeira apresenta o mundo como é visto pela patota do negócio. A segunda conta histórias e estudos de caso. E Doing trata das ações que o CIO e o departamento de TI devem disparar em busca do tal Alinhamento. É um livro legal, fácil de ler e muito útil. Deveria estar na mesa (e na cabeceira) de todo CIO, gerente de TI e similares.

Mas alinhamento é algo que se conquista de cima para baixo, por decreto? Claro que não. Então seguem aqui duas dicas específicas para analistas (de Negócios ou Sistemas), coordenadores de projetos, desenvolvedores e afins. Acontecerá no dia 7/nov, em São Paulo, a 4ª edição do Workshop "Formação de Analistas de Negócios". No departamento e particularmente em equipes de projetos, o Analista de Negócios é o primeiro cara na busca do alinhamento. As duas grandes partes deste trabalho, Modelagem de Negócios e Engenharia de Requisitos, começam a merecer eventos específicos. O primeiro agendado é um workshop sobre Engenharia de Requisitos, agendado para 13/nov, também em Sampa. Mais detalhes, outras datas e praças estão no finito.

Como eu disse no último post lá no finito, começo agora o último sprint do processo de redação do livro "É o Negócio, Beócio!". De acordo com o cronograma, no dia 31/dez entrego os originais para a gráfica. Como previsto, preciso aumentar o número de stakeholders-colaboradores. Por isso a agenda de eventos ganha outras datas, novas praças e novos formatos.

Para o dia 7 de novembro (quarta-feira) está programada a 4ª edição do FAN - Formação de Analistas de Negócios - em seu formato tradicional. Quarta edição em Sampa, novamente no Centro de Convenções Pompéia. Provavelmente será a última turma do ano em terras paulistas.

A turma da região Sul terá outra oportunidade. A Innovit promoverá uma turma do FAN em Floripa-SC, no dia 5 de dezembro (quarta-feira). Provavelmente o workshop será encaixado em um evento maior. Com desconto para a estudantada e tudo o mais. Em breve divulgo maiores detalhes.

Antes dele, brotará em Sampa o primeiro filhote do FAN: um workshop sobre Engenharia de Requisitos, também promovido pela Tempo Real Eventos. Está agendado para o dia 13 de novembro (terça-feira), no Centro de Convenções Pompéia.

Engenharia de Requisitos ocupa 50% do material de Formação de Analistas de Negócios. Mereceu um workshop exclusivo para que a disciplina seja explorada com maior profundidade (uma antiga solicitação). Será repleto de exercícios de desenvolvimento e gerenciamento de requisitos. Simulações de entrevistas, workshops e sessões de brainstorming estão previstas. A confecção de casos de uso e documentos auxiliares também. Os participantes terão a chance de usar vários "bonés" durante o evento: Analistas de Negócios (claro!), usuários, desenvolvedores, coordenadores... O workshop deve ser encerrado com a elaboração de um belo, memorável, objetivo e "vendedor" Documento de Visão.

Mas a parte prática da outra metade do FAN, a Análise e Modelagem de Negócios, não foi esquecida. Ainda em novembro, também em Sampa, acontecerá um treinamento de 35 horas (!). Imersão total nesta disciplina que é tão negligenciada em projetos. Maiores detalhes sobre o treinamento eu divulgarei em breve. Mas anote aí na agenda: será em novembro (apesar dos 3 feriados!).

Apesar da agenda meio lotada, segue disponível a oferta de levar qualquer variação dos eventos acima para escolas, faculdades e universidades. Vascão* (ou seja: na faixa, grátis, zero800...). Quem se interessar, por favor, fale comigo.

* Depende da localidade e de não causar nenhum tipo de prejuízo para outros profissionais ou empresas.

TI oferece um número de possibilidades muito grande quando falamos de profissões e planejamento de carreira. Apesar de tudo, o horizonte é bonito. Eu aposto muito em especializações, como ponto de partida ou ponto de virada. Oportunamente, no finito, eu falarei um pouco mais sobre algumas especializações possíveis. Aqui, eu vou mesmo é fazer um cadinho de propaganda.

O alinhamento de TI com o negócio é outro dos estranhos e duradouros tabus da nossa área. Colocando d'outra maneira: é difícil explicar - e mais ainda justificar - pq desalinhou. Pior: em muitos casos, nunca houve alinhamento. TI era (ainda é) uma imensa, cara e impenetrável "caixa preta". Daí que o livrinho aí do lado, lançado no último dia 11, vira best-seller fácil fácil. Ainda mais, como bem notou o André Wolff da Tempo Real, copiando a capa d'outro fenômeno editorial: Freakonomics.

"Antes tarde do que nunca". Esse papo todo sobre alinhamento gerou duas tendências muito fortes e relativamente bem fundamentadas: SOA (Services-Oriented Architectures) e BPM (Business Process Management). Esse papo todo praticamente (re)lança duas (novas) profissões na área: o Analista de Negócios e o Arquiteto Corporativo. O segundo, como os PMs (gerentes de projetos) no final do século passado, ainda sofrerão com um job description amplo demais. IMHO, 4 arquitetos especialistas fazem mais sentido do que um Super-Arquiteto-Aranha. Como eu disse ali em cima, outro dia, no finito, falo mais sobre o mais novo integrante dos X-Men. Tô enrolando, mas aqui eu vou mesmo é fazer um cadinho de propaganda.


No último dia 20, eu apresentei em Sampa o workshop "Formação de Analistas de Negócios", pela Tempo Real Eventos. Foi muito legal - com lotação esgotadíssima e a turma aguentando minha verborragia por mais de 7hs. Nesta página tem outras fotos e, mais importante, alguns depoimentos da turma que participou.

O Analista de Negócios (AN) é uma "especialização" do tradicional analista de sistemas. Seu foco é a análise do problema. Melhor: o correto entendimento do problema. Para tanto, ele deve dominar dois conjuntos de disciplinas: Modelagem de Negócios e Engenharia de Requisitos. O workshop dá uma visão geral de ambas, além de mostrar como o trabalho do AN se encaixa na organização e em projetos para desenvolvimento de sistemas.

Já está programada para o próximo dia 2/ago (quinta) uma 2ª turma do workshop. Leitores do Graffiti e do finito merecem um "mimo": desconto especial* para incrições feitas até o dia 13/jul. Para tanto, basta informar o código promocional: cpvfan.


* Válido só para 20 das 10 1/2 dúzias de leitores. E dá-lhe letrinhas miúdas!! hehe.. sorry.