Necessário desvio da série "A Boutique e a Padoca". No mesmo dia em que publiquei a 2ª parte, aconteceu um encontro de alguns colegas do grupo UML-BR. Foi em Sampa, não pude participar. Mas os educados colegas publicaram uma listinha de conclusões. Uma delas bateu com o tema aqui: "Fábricas (de software) estão com os dias contados". Gelei. Não é o que estou propondo - padocas sempre terão sua utilidade. Mas, relendo as duas partes da série, percebi que tal conclusão seria possível.

Por isso este post é devido. Esta série quer mostrar o quão diferentes são as Boutiques e as Padocas. Mas, de forma alguma tem a intenção de jogar uma pá de cal no modelo das podocas. Prefiro sugerir revisões e retoques.

Padoca não é Fábrica de Verdade

Adotamos o (infeliz) nome. Implementamos a triste e centenária idéia da "produção em série" baseada em muitas mãos (de baixo custo). E ignoramos a única característica daquela idéia que faria o termo "fábrica" fazer um pouco de sentido: o reuso sistemático. Fábricas de verdade reutilizam 80% de seus componentes, mesmo em produtos "novos". Nossas fábricas de software, em sua grande maioria, não reutilizam nada.

É um tema que mereceu uma série (inacabada) no finito. Resumo: reuso é um velho tabu em nossa área. Uma inequívoca prova de nossa infantilidade. Uma confirmação, como diz Paul Strassmann, do tanto de esforço e inteligência que desperdiçamos. Strassmann, no longínquo 1997, já sugeria [1]:

• Adotem ferramentas que forcem a construção de software a partir de um repositório de peças padrão reutilizáveis;
• Façam da acumulação e preservação dos ativos de software um de seus principais objetivos;
• Ofereçam incentivos para que o staff de sistemas inclua a acumulação de ativos de software como um de seus objetivos-chave; e
• Aumentem a longevidade dos ativos de informação ao invés de aceitar a suposição de que eles não valerão nada após o breakeven. (Nota: ao contrário do hardware, que se deprecia rapidamente, ativos de software aumentam de valor com o uso e com o tempo).
  

Todo leigo cai de costas: "quer dizer então que as fábricas de software tratam mal e não administram ativos de software?" Triste constatação. Sim, é verdade. Também causa espanto o fato do CMMI ignorar a questão por completo. Sim, mesmo uma empresa "nível 5" não aprende nada sobre reusabilidade com o CMMI.

Mas, esqueçamos por um momento as questões técnicas e os "certificados". Só a questão econômica já deveria justificar uma busca obsessiva pelo reuso de ativos de software. Brincando de matemática (conta de padoca, ok?): uma fábrica que conseguisse executar um projeto reutilizando peças para cobrir, digamos, 30% do escopo, teria plenas condições de brigar contra indianos e chineses. Vendendo mais barato! Ah, mas eles não custam US$ 1/hora? Balela. O valor médio cobrado por lá é de US$ 15/hora. Na China é US$ 20! A Irlanda, outro grande fornecedor de serviços de TI, cobra US$32/hora em média [2]. Ou seja, nosso preço (mesmo com o mal compreendido / mal explicado"custo Brasil"), não está longe da média mundial. A questão é outra: não vale a pena brigar por preço. Não no modelo atual (baseado em mão de obra barata). A briga deveria ser mais inteligente. Criativa.

Há uma explicação para o descaso com o reuso: seu custo. O reuso sistemático requer um caro investimento. Não tanto em ferramentas (hoje em dia elas são grátis e abertas), mas em processo e educação. Nossa miopia, que Goldratt chama de mirar exclusivamente "o mundo dos custos" [3], nos impede de dar a devida atenção para o retorno do reuso: ganho de produtividade de 58% em 4 anos! Redução de custos de até 79% (em 6 anos) [4]!! Nossa miopia é sintoma d'outro mal: o imediatismo. Quem pensa em 6 ou 4 anos? Taí o "x" da questão.

De qualquer maneira, a implantação do reuso sistemático daria outra cara para nossas padocas. Um sinal de maturidade que está muito além daquela medida pelo CMMI (que também é o padrão das padocas indianas).

Padoca não tem Identidade

Vimos algumas tentativas de criar uma identidade para o "software tupiniquim". Para nos diferenciar. Surgiram coisas como "nearshore" e outras que não merecem espaço e tempo. Deveríamos só ter copiado nossos exportadores de café. Um "selo" e uma entidade independente certificadora. Uma entidade totalmente independente do governo, por favor!

Imagine uma "fábrica de testes" que certificaria todo software exportado pelo Brasil. É isso. Só isso? Não é "só" e leva tempo. Mas, entendendo que o reuso por si só cria uma diferença notável em todas as nossas propostas, é questão de tempo para que o selo "software tupiniquim" seja tão ou mais relevante que um "selo" CMMI. Considerando que desperdiçamos os últimos 10 anos com n varadas n'água, o que são 4 anos de amadurecimento real?

Padoca Vende Tudo para Todos

Não raro, numa padoca de periferia (de facto), vemos até sabonetes e detergentes. Céus! Padocas especializadas ganham mais com seu produto principal - que é especial. Um produto que não cabe no bolso de todo mundo. Ou não cai no gosto de todo mundo. Um portfólio de produtos e / ou serviços muito aberto sempre gerará desconfianças. É simplesmente impossível ser bom em tudo.

A opção pela verticalização de ofertas reforça e é reforçada pela implantação do reuso sistemático. Se a fábrica só atende seguradoras, por exemplo, a possibilidade de reutilizar ativos sobe de 30% (ativos horizontais, genéricos, de infra) para mais de 60% (ativos que representam aspectos do negócio, especialistas). O enjoativo termo "foco" é mal utilizado em 90% das vezes.


Uma Padoca nunca tem Culpa

A culpa é sempre dos outros. Do cliente, da vigilância sanitária, do gerente (que, claro, é sumariamente demitido) etc etc. Mas, a pior das desculpas surge quando se pergunta porque a balança comercial do setor é deficitária em mais de US$ 1 bilhão por ano desde 1999. Saca só as conclusões deste estudo. Segundo ele, "os entraves para o crescimento do setor são":

• Tributação;
• Desinteresse em promover programas nacionais;
• Inexistência de instituições que viabilizem, em larga escala, o desenvolvimento de software no mercado brasileiro; e
• Dificuldade de financiamento para o setor.
  Obs.: neste último ponto, o artigo destaca que a dificuldade é acentuada "pela inexistência de patrimônio que sirva de garantia aos agentes financeiros. O fator se agrava com a rápida depreciação dos ativos na área, devido ao contínuo avanço tecnológico."
  Num país que tem crédito até para quem tem o nome no SPC e no SERASA, êita desculpinha difícil de engolir.
  

Reparem bem. Toda a culpa parece ser do governo. É a mesma história desde que os militares inventaram a reserva de mercado. As padocas nunca assumem responsabilidade nenhuma! Se as padocas insistirem nesse papo, faz sentido a (desiludida) conclusão do Meira [5]:

talvez devamos mesmo nos render à "vocação natural" do brasil, de ser o celeiro do planeta, e deixar este negócio de software para povos mais educados. e capazes. e mais conscientes.

Eu sou teimoso. E um otimista incurável. Ainda acho que é muito fácil "zerar", no mínimo, o saldo da balança comercial. Claro, não basta aumentar as exportações. Passou da hora de parar de mandar grana pra fora para bancar editores de textos e planilhas eletrônicas, né? Mas esse é outro papo.

O fato é que uma combinação inteligente de fábricas, boutiques e oficinas pode dar outro destino para nosso mercado de TI. Opa, eu disse oficinas?


Oficinas

Tive contato com centenas de pequenas e médias empresas (PME's) de software nos últimos anos. É relativamente comum ouvir a seguinte questão: "vale a pena investir em CMMI?". A impressão que dá é que o único modelo que as PME's conhecem é o modelo das "grandonas". Como falta um bocadinho de criatividade, não são poucos os que apelam para a simples cópia. Um cópia que faz tanto sentido quanto a rede de supermercados Maiolini, daqui de Varginha, imitar a rede francesa Carrefour. Não dá, né?

Há um espaço imenso para oficinas. Maior que aquele disponível para boutiques. Como é uma aposta de menor risco, talvez fosse o caminho natural para 80% de nossas PME's de TI. Não estou "chovendo no molhado". Eu sei que a maior parte delas já atua assim, como uma oficina. Mas sua relação com as fábricas é distante e informal. Por exemplo, só em torno da Microsiga existem dezenas de pequenas 'oficinas'. Na maior parte formada por ex-funcionários, eles oferecem serviços de instalação, customização e manutenção do ERP fornecido por aquela empresa. Hoje são tratados como concorrentes. Todos ganhariam mais se a relação, inevitável, fosse formalizada e aproximada. Para cada oficina formal da MS, existem 50 informais. Os exemplos são vários.


Combinação Inteligente

Num dos vários artigos "oficiais" que li sobre estratégia e inovação, vi que aquilo que chamo de "combinação inteligente" tem um nome pomposo: "Adensamento do Tecido Produtivo". Um conjunto isolado de fábricas, por mais "nível 5" que estampe em seus prospectos, não faz muita diferença no mercado externo (e menos ainda no interno). Um conjunto isolado de boutiques, por mais "jeitinho brasileiro" que exale, não faria muita diferença no mercado externo. Oficinas não existem sozinhas.

Há tempos esperamos que governo, Softex ou um santo de plantão faça a necessária amarração. Sorte que estamos todos sentados. Porque podemos esperar mais 100 anos que nada acontecerá. Se a gente não quiser seguir o caminho sugerido pelo Meira, tá na hora de se mexer. Primeiro passo: fazer os primeiros laços, de baixo para cima. Fábricas estreitando seu relacionamento com oficinas. Fábricas utilizando produtos das boutiques. Fábricas incentivando e lançando boutiques. Boutiques gerando serviços para fábricas através de seus produtos.


Ok. Soou simplista demais. Mas acho que é por aí. No próximo episódio falarei especificamente sobre os produtos e serviços das boutiques. Inté.



Notas:

1. "The Squandred Computer" - Paul Strassmann, The Information Economics Press (1997). Texto obrigatório para empresas e governos. Tem 10 anos? Segue obrigatório: somos lentos demais.

2. Números extraídos da revista Wired de fevereiro de 2004. Uma das capas de revistas mais belas e criativas de todos os tempos. Clique para ver uma versão ampliada.
3. "A Meta" - Eliyahu Goldratt, Nobel (2002).
4. "Rapid Development" - Steve McConnell, Microsoft Press (1996).
5. Coincidência? Meira foi coordenador da maior pesquisa já realizada no hemisfério sul sobre Reuso de Ativos de Software. Conheça o RiSe. Baixe o CRUISE. Reuse!
   

Continuação de "A Boutique e a Padoca", pequena série que discute a diferença entre 'boutiques de tecnologia' e as 'padocas de periferia' - o hiato entre um modelo proposto (baseado em inovação e produtos de alto valor agregado) e o modelo atual adotado por várias empresas tupiniquins para a exportação de produtos e serviços de TI.

Peopleware

O fato de a Colaboração (de cérebros que não 'pertencem' à empresa) ser um dos 4 pilares da nova forma de se posicionar no mercado não isenta as organizações da obrigação de montar grandes times. Como vimos no artigo anterior, a colaboração só tem início a partir de uma idéia ou produto ou serviço - devidamente abertos. Uma idéia ou produto ou serviço atraentes só podem ser concebidos e iniciados por um grande time.

Não grande em tamanho, mas em capacidade criativa. Trata-se do exato oposto do que percebemos hoje em nossas 'padocas'. Ao estruturarem suas ofertas mirando o equivocado alvo do baixo custo, essas empresas se fizeram 'fábricas'. Apostam em um rígido processo que deve nortear o funcionamento de uma 'linha de montagem' de software. Isso será discutido no próximo tópico. O ponto aqui é outro: a aposta em profissionais de baixo custo [1].

Uma 'boutique de tecnologia' é muito diferente. Exige profissionais altamente qualificados, experientes e cheios de tesão. Gente que raramente é de baixo custo. Gente que muito dificilmente aceita contratos de trabalho fajutos e/ou draconianos. Gente rara em Pindorama, e por isso tão "cara".

Ao decidir pela conversão para o modelo 'boutique', mesmo que parcial e de pequeno porte, a organização deve questionar todos os seus princípios e práticas. A começar pelo processo de seleção e contratação. Em setembro de 2006 escrevi uma pequena série sobre a "Contratação de Gente Criativa". Não vou me repetir aqui. Só reforçar a mensagem de que o processo é consideravelmente diferente. Alguns tabus como a exigência de curso superior, por exemplo, devem ser seriamente questionados [2].


'Boutiques' top de linha, como a Google, dão muita liberdade para seus profissionais. Eles podem, por exemplo, escolher seus projetos. E mudar de projeto sempre que desejarem. O que pode parecer um caos para um gerente 'tradicional' é, na realidade, um grande diferencial. Uma garantia de que o profissional sempre estará onde se sente melhor, onde se sente mais útil. Onde, consequentemente, ele será mais produtivo.

No caso da Google só há um instrumento que a empresa e seus gerentes podem utilizar para 'manipular' seus colaboradores: incentivos. Financeiros! Projetos estratégicos garantem para seus participantes uma bonificação diferenciada. Não promessas soltas, condicionadas ao sucesso da empreitada, mas grana de verdade no final do mês, no hollerith (ou seja, grana legal - nada de "por fora", ok?).


O Maior Custo da Inovação

Uma 'padoca' é concebida para não errar. Equipamentos, receitas e ingredientes são destacados para o combate aos erros. Pessoas são penalizadas pelos erros. Prevalece a busca obsessiva pela 'qualidade total'. Cria-se assim uma cultura que é antagônica àquela que deve caracterizar uma 'boutique'. Antes de um acerto, uma 'boutique' erra muito. E esse é o seu maior custo.

A mais importante ferramenta do físico é sua cesta de lixo.
- Albert Einstein

As duas ferramentas mais importantes de um arquiteto são a borracha na sala de desenhos e a marreta na construção.
- Frank Lloyd Wright

Em 'boutiques' a la Intel ou Apple, os acertos carregam em seus preços todo o custo dos erros. Google e outras 'boutiques' de última geração têm uma estratégia um pouco diferente: uma 'vaca leiteira' (busca e publicidade, no caso da Google) banca todos os fracassos. Neste caso, faz-se necessária uma característica muito cara para o mind-set de 'padoca': o desapego, a noção exata da linha que separa persistência de teimosia. A Google não teve 'dó' de cancelar seu projeto "Answers", por exemplo. Ou seja, há um limite de tolerância para erros. E todo projeto bem definido conhece o seu.

Numa 'boutique' os erros raramente são penalizados. O pessoal nunca convive com o medo do fracasso. Isso é particularmente importante em fases iniciais de planejamento ou definição de um produto ou serviço. Idéias que parecem estúpidas em um primeiro momento podem se provar grandes, revolucionárias ou inovadoras. Aliás, na maioria das vezes, são as idéias que enfrentam maior resistência aquelas com maiores chances de sucesso [3].


Processos

Uma 'padoca' vive da repetição infinita de processos pré-definidos. Uma 'boutique' não sobrevive se não apresentar uma nova coleção a cada estação.

A montagem de fábricas de software para o atendimento do mercado externo forçou uma corrida por coisas caras como as "certificações" CMMI [4] e afin$. Garantias que são oferecidas para os clientes mais ou menos assim: "Garanto executar meus projetos repetindo os acertos, limando os erros, e melhorando sempre". Não há nada de errado com a mensagem. O problema é que uma 'boutique de tecnologia' não depende de nada disso.

Uma 'boutique' é avaliada pela inovação ou criatividade [5] de seus produtos e serviços. Uma 'boutique' moderna:

• É avaliada pela qualidade das conversas que ela mantém com seu mercado - lembre-se: suas transações comerciais só começam depois que a conversa é estabelecida e mantida (vide YouTube, Facebook, Boo-Box etc);
  
  
• Consegue iniciar conversas porque antes estabeleceu relacionamentos. Vimos no artigo anterior que o compartilhamento de produtos e serviços abertos e relativamente livres é o melhor convite para a colaboração. E a colaboração de clientes e parceiros significa a criação de sólidos relacionamentos.

Se uma idéia não é inovadora, criativa ou sexy o suficiente, ela não atrairá muitos relacionamentos. E é neste ponto que aparece outra diferença fundamental entre as 'padocas' e as 'boutiques'.

A 'padoca' precisa de um processo forte, relativamente rígido. Claro que as fábricas jogaram suas fichas em padrões como CMMI, PMBoK e afins. Saca só: a palavra "Criatividade" não aparece em nenhum momento no documento CMMI for Development 1.2 (ago/2006); a palavra "Inovação" só aparece no nome de uma área do processo, "Organizational Innovation and Deployment" (OID - Nível 5). Ou seja, não tem nada a ver com a inovação que tratamos aqui; a palavra "Criatividade" aparece 3 vezes no PMBoK (Terceira Edição, 2004), mas também não tem nada a ver com a criatividade que buscamos aqui; "Inovação" não tem uma única ocorrência no PMBoK. É claro que Criatividade e Inovação não estavam no escopo dessas iniciativas.

Mas elas são tudo em uma 'boutique'. É por isso que as 'boutiques' precisam de um conjunto de ferramentas bastante diferente daquele adotado pelas 'padocas'. Pensou Ágil? Adjetivo ou substantivo? Brincadeirinha...

Como eu disse em outro lugar, existem muitas bullshitagenzinhas no mundo "Agile". Algumas das principais são o radicalismo e a impaciência de alguns proponentes. Nada muito sério. Mas, o fato é que estão lá (no mundo "Agile") algumas das práticas mais recomendadas para as 'boutiques'. Não há espaço para ser muito específico, então vamos para as principais:

• Liberdade: a 'boutique' sabe escolher as ferramentas e práticas mais adequadas para determinado projeto. Scrum, OpenUP, FDD, salamemingüê? Não importa. Tanto que não há restrição alguma à adoção de algumas práticas estranhas ao mundo "agile". O importante é ter o melhor. E mais ágil (adjetivo).
  
  
• Auto-gerenciamento: "Aquilo que é criativo deve criar a si mesmo", já dizia o poeta John Keats lá no século XIX. Uma equipe criativa gerencia a si mesma. O que não tem nada a ver com aquelas proposições de equipes de "iguais", de especialistas-generalistas ou vice-versa (sei lá, nunca entendo e a proposta sempre me soa um tanto "facista").
  
  Criatividade vem da diversidade. Uma equipe criativa é plural. É multi-disciplinar: recheada de Especialistas de verdade. Como o saudoso (e cada vez mais necessário) Peter Drucker falou [6], "Conhecimento, por definição, é especializado. Com efeito, as pessoas realmente detentoras de conhecimentos tendem ao excesso de especialização, qualquer que seja seu campo de atuação, exatamente porque sempre se deparam com muito mais a aprender".
  
  Drucker nos ajuda inclusive a entender outra grande diferença entre as 'padocas' e as 'boutiques': "A organização baseada em informações exige, em geral, muito mais especialistas do que as empresas tradicionais do tipo comando e controle".
  
  Alguém poderia dizer: "oras, mas as nossas 'fábricas' são organizações baseadas em informações". Sim, então tente explicar porque elas são "do tipo comando e controle". Incoerente, não? Mas este é outro assunto.
  

Agora falta falar um pouco sobre os produtos e serviços de uma 'boutique'. Algo do tipo: "onde colocar minhas fichas?". Com certeza, sairá outro looongo papo. Então fica para a próxima. Inté!


Notas:

1. É relativamente comum que esse pessoal de "baixo custo" seja chamado de "macaquinho". Várias brincadeiras pintaram até então. Quero ver agora que descobriram (no Japão!) que os chimpanzés têm uma memória melhor que a nossa. Um passo para a metáfora perder sentido? hehe..
2. Uma bela 'boutique' da Oceania (ThoughtWorks) acaba de 'roubar' um de nossos grandes caras, o Philip "Shoes" Calçado. Ele não tem diploma.
3. Duvida (que são as idéias que mais sofrem resistência aquelas com maiores chances de sucesso)? Leia o excelente "How to be Creative" (paper gratuito - ChangeThis) de Hugh McLeod.
   Segue duvidando? Então mergulhe um pouco mais e leia "The Myths of Innovation" de Steve Berkun.
   Não se convenceu? Então pegue suas idéias que todo mundo aceita de boa e monte um boteco (de Boa). Ou uma padoca (de Zeca), sei lá. Só sei que não recebi jabá por essa.
   
4. Coloquei "certificações" assim, entre aspas, pq entendo que CMMI não é só uma certificação. Reconheço sua utilidade para determinados tipos de organizações também. A única coisa que tentei enfatizar acima é que CMMI não tem nada a ver com uma 'boutique de tecnologia'. Assim como o PMBoK, ISO, CSM, PMP, sorvetecolorê e afins. Só isso.
5. Apesar de sempre ver os termos "inovação" e "criatividade" serem utilizados de forma intercambiável, sigo com Domenico De Masi:
   Inovação significa pequenos incrementos em cima de uma idéia já conhecida - pequenos mas valiosos. Inovação é uma Evolução. Já um produto realmente criativo representa uma Revolução. A diferença é grande.
6. Citação do Drucker foi surrupiada do artigo "O Advento da Nova Organização", publicado originalmente na Harvard Business Review em 1988.
7. Ok, você não viu o número 7 no texto acima. Acontece que sou fanático por listas com 7 itens: "Os 7 hábitos dos enroladores de plantão"; "Os 7 hábitos dos jogadores-chinelinho"; "As 7 Maravilhas da Zona Verde de Bagdá" e por aí vai. Brincadeirinha...
   
   Acontece que o texto desta série foi MUITO inspirado em outros trabalhos que não foram citados explicitamente. Segue a listinha:
   
   
   • Confused of Calcutta, de JP Rangaswami. Todo o papo sobre Relacionamentos -> Conversas -> Transações.
     
   • Wikinomics, de Don Tapscott e Anthony Williams. De lá (e do livro) surrupiei "Abertura, Colaboração (peering), Compartilhamento e Ação Global".
   • CMM-BR e UML-BR, dois grupos de discussão. Nem vou citar nomes, mas vieram de lá várias idéias e contra-idéias (?) desta série.
     Contra-idéia?!? D'onde eu tirei isso? Sei lá, só sei que expressa exatamente o que eu queria dizer. Homenagem aos "do contra". Minha eterna fonte de inspiração.
     

Semana passada comentei aqui uma entrevista com Marco Bravo da IBM. Falando que Pindorama não tem condições de concorrer contra quem cobra US$ 1 por hora de programação, ele sugere outra estratégia: que nos transformemos em uma "boutique de tecnologia". Não sei se ele tem exata noção do impacto de sua sugestão. Afinal, a própria IBM investiu muito no modelo que chamei de "padoca de periferia".

Nada contra as "padocas". Muita coisa contra o "modelo". Apelei para o termo porque ele mostra com exatidão a distância que existe entre as duas estratégias.

Wikinomia

O termo pode parecer uma 'bobeirinha', mas as tendências documentadas por Don Tapscott e Anthony Williams no livro "Wikinomics" (Nova Fronteira, R$ 50) não podem ser ignoradas por ninguém que queira criar ou manter um negócio no século XXI. Muito menos por quem pretende ser uma "boutique de tecnologia".

Quatro princípios, sempre em conjunto, norteiam as estratégias e táticas das empresas que se destacaram nos últimos tempos:

• Abertura: processos e produtos são abertos. Código-fonte ou, no mínimo, API's (Interfaces Programáveis de Aplicações), são oferecidas sem praticamente nenhum tipo de entrave (técnico, comercial ou legal). Ao derrubar muros e grades que "protegem e escondem" seus jardins, as empresas enviam convites para a Colaboração.
  
  Numa "padoca de periferia" o raciocínio é diferente. Há obsessão por controle da "propriedade intelectual"; existem serevas punições contra ladrões e piratas. E, de certa maneira, a empresa é uma grande "caixa preta". Ninguém vê direito o que o padeiro está fazendo, nem como. O pão sai quentinho? Nem sempre na hora combinada. Nem sempre no peso acertado. Nem sempre na receita previamente aprovada. Quer dizer, quase nunca temos o nosso pão quentinho! (70% é o número chutado de projetos que falham).
  
  
• Colaboração: o princípio é básico: sempre existirão mais mentes brilhantes fora do que dentro da empresa. Quando você os "convida" para trabalhar contigo, abrindo seus processos e produtos, pode ganhar um poder criativo inimaginável em qualquer outra forma de organização conhecida pelo homem. Qual a contra-partida? Depende. A Google acaba de liberar o Android, o sistema operacional baseado em Linux e Java* que deve equipar centenas de celulares já em 2008. As melhores colaborações repartirão um prêmio de US$ 10 milhões. Só há uma certeza: vai colaborar (voluntariamente) quem achar que também pode ganhar alguma coisa com seu produto ou processo. Aprendizado? Grana? Um produto melhor? Experiência? Uma nova oportunidade de negócio ou emprego? O limite é a criatividade. Lembre-se: Abertura. E Compartilhamento.
  
  Nossas "padocas de periferia" colaboram muito pouco, entre si e com a imensa comunidade de TI. Sem abertura não há possibilidade real de colaboração. A melhor provocação raramente é utilizada: "A melhor equipe nunca estará aqui, sempre estará lá fora". Será difícil para alguns empresários aceitarem esse fato, mas é a pura verdade. Conseqüência esperada: se você não ocupar os cérebros que estão lá fora com bons projetos abertos, sua concorrência o fará. Nossa lentidão gera efeitos piores: tem muita gente boa nossa trabalhando para "boutiques" de fora. Fora de Pindorama.
  
  * Não por acaso, o uso de padrões e sistemas abertos também caracteriza modernas boutiques.
  
  
• Compartilhamento: Ao contrário de Don e Anthony, não vou destacar neste princípio as questões de propriedade intelectual (já abordadas no 1º princípio). Falemos então de compartilhamento de espaços e recursos, de técnicas e pessoas. Seth Godin abriu seu escritório para que idéias de campos diferentes também fluissem por lá. O Hub-SP deve reunir, num mesmo dia, gente de moda, design, TI, culinária, cinema e revistas.
  
  Nossas "padocas" são possessivas e ciumentas. Seus muros não travam só propriedade intelectual, mas qualquer tipo de propriedade. E o apego aos bens físicos é um tanto estranho em tempos de vida digital. Compartilhar poder computacional? Que eu saiba, nem por razões filantrópicas.
  
  
• Agir Globalmente: lembre-se, este texto foi provocado pela necessidade (!) de Pindorama vender produtos e serviços de TI no exterior. Como Don e Anthony destacam em seu texto, não basta mais apenas "pensar globalmente". E ação global é muito mais do que abrir filial no exterior. Ainda mais se for apenas um "escritório comercial". Nossos processos precisam ser globais. Tratando de software especificamente, faz todo o sentido que "braços técnicos" existam ao redor do globo.
  
  A lógica das padocas, segundo uma edição da "B2B Magazine" (nº 40, mar/04) que se propôs a nos ensinar a exportar software, é "preço, preço, preço". É a lógica que está no núcleo, na raiz do erro apontado por Marco Bravo: de que conseguiríamos concorrer com Índia e China. No preço!?! Uma conseqüência é nosso baixo QI global - afinal, só abrimos "escritórios de vendas". Outros efeitos colaterais serão apontados no decorrer do artigo.
  

Wikinomia Prática

A wikinomia na prática, ou seja, a realização de negócios nesse novo mundo, é um tanto diferente do padrão que caracterizou a economia do século XX. Uma "boutique de tecnologia" presta atenção na seguinte seqüência:

• Relacionamento: se posicionar no mercado é estabelecer uma série de relações. Você acelera a construção de uma rede de relacionamentos quando é transparente, franco, livre - ou seja, Aberto. Só depois de estabelecer um relacionamento você tem condições de...
• Conversar: trocar idéias, dores e "listas de desejos" com aqueles que participam de sua rede. Se você colabora e compartilha, é factível supor que boa parte de suas conversas serão sobre seus produtos e processos. Se há conversa, é sinal que boa parte de sua rede mostrou interesse no que você quer falar. É o primeiro (e verdadeiro) passo para que você possa realizar...
• Transações: afinal, agora há uma relação de confiança. E seus produtos, idéias e serviços fazem sentido para uma "comunidade". O legal é que, quanto mais ela colabora contigo, mais gosta do seu produto ou serviço. Dependendo do tamanho da sua rede de relacionamentos, você estará Agindo Globalmente.
  

Que a simplicidade do "algoritmo" acima não o deprecie. A nova lógica dos negócios é assim, simples assim. O que não significa, de forma alguma, que seja fácil a sua implementação.


Estranho, mas quando pensei neste artigo, a intenção era falar só (!) de equipes (formação de), processos de desenvolvimento e afins. Depois reparei que o papo não faria muito sentido se implantando com nosso atual "mind set" comercial. So...


Link direto para a 2ª parte.


Curiosidades levemente acopladas:

João Sayad, secretário da Cultura de SP, esteve ontem (segunda, 03/dez) no Jornal da (TV) Cultura. Foi falar sobre uma tal "Indústria Criativa". E apresentou números estranhos e provocadores:

7,7% da população economicamente ativa de Sampa (metrópole) atua na "Indústria Criativa". A média tupiniquim é de 5,3%. Claro, nós de TI não estamos inseridos no meio. Merecemos?

Claro que não. Só quando virarmos, de fato, uma "Boutique de Tecnologia". Porque quando falamos de produtos com alto valor agregado, estamos nomeando e reservando a sua principal matéria-prima: Criatividade!

ou Uma Padoca de Periferia?

Há mais ou menos 1 mês o "bicho tá pegando" em alguns grupos de discussão, particularmente no CMM-BR e no UML-BR. Assuntos intercalados, debates acalorados: Universidades x Mercado, USP+Unicamp+outras x resto do mundo, Brasil x Índia+China, Dunga x resto do Brasil... O Dunga é sapo (em todos os sentidos possíveis), o resto é papo sério. Muito sério.

A última thread (em ambos os grupos) foi motivada por este artigo da Bites. É uma entrevista com Marco Bravo, diretor de software da IBM.br. Saca só o graffiare:

Como vamos disputar com alguém que cobra US$ 1 por hora de trabalho? Deveríamos considerar outras opções.

Ele não é o primeiro a falar que a concorrência com a Índia e a China, nos moldes atuais, é um caso perdido. Mas, pelo jeito, é o primeiro a ser ouvido. Ou levado a sério. Porque, até então, a norma era o velho espírito de galvãobuenismo, também conhecido por "me engana que eu gosto": Gostamos de inventar metas de exportação de software de US$ 2 bi quando realizamos só uns US$ 4 mi.

Segundo Marco Bravo, nossa saída é virar uma "boutique de tecnologia". Como eu gosto de dizer, ambição pequena é bobagem [1]. Uai, não soou incoerente com o que acabei de criticar no parágrafo anterior? Leia a observação [1] abaixo. Não mudamos praticamente nada. Torramos uma graninha reinventando rodas (MPS.br) e patrocinando algumas excursões. Nenhum dos movimentos (subsidiados ou não) mirou seriamente o salto de US$ 4 mi para US$ 2 bi.

A ambição proposta pelo Bravo é diferente: alterar radicalmente o perfil de nossas ofertas. A briga por preço está perdida. A briga por capacidade de atendimento (escala) está perdida. A briga criativa, não! Inovação é o nome do jogo. Todo mundo sabe. O problema é saber por onde começar. Pior, o problema tupiniquim parece ser *começar*.

Quem tem a cabeça muito fechada nunca começa nada.
Quem tem a cabeça muito aberta nunca termina nada.

- Scott Berkun (em "The Myths of Innovation")

Não começamos nada. Não inovamos. E, nas raras vezes que iniciamos algo, somos mais lentos que um cágado manco. Para não ficar só na retórica chata, alguns exemplos:

• O Ginga é uma plataforma aberta. Nossa. Equipará todas as nossas TV's. Mais de 100 milhões de TV's nos próximos 4 anos. É o sistema operacional da nossa nova TV Digital. Mas a TV digital que chegará nas casas dos paulistanos no próximo 2/dez não oferecerá um mínimo de interatividade. Ou seja, o grande salto da TV digital (alardeado em várias inserções de 30" em todos os canais abertos) não será experimentado tão cedo.
  
• Quer comparar? O GPhone (o SO para mecanismos móveis da Google) terá centenas de aplicações logo que chegar ao mercado. Nem é necessário dizer que as melhores repartirão a bagatela de US$ 10 milhões. A motivação não é só o prêmio: é a expectativa de levar uma bela fatia de um mercado "novo". Aqui em Pindorama vemos algo parecido? Preciso citar as diversas aplicações que nascem para o Facebook diariamente?
  
• O OLPC, assunto d'outro post de hoje, também é uma plataforma aberta. Alguém aí viu alguma iniciativa para oferecer aplicações ou serviços em torno dela? Não... e alguns tapados ainda acham que é coisa para "ONG's"...
  
• Aliás, será que a Google saberia nos dizer quantas empresas brasileiras se interessaram pelo GPhone? Quantas baixaram o kit? Garanto que conto nos dedos da mão.
• Aliás II, será que o BNDES nos diria quantas empresas entraram no PROSOFT? Quantos empregos o programa gerou? Mais importante: quais inovações gerou ou pretende gerar?
• Aliás III, será que ninguém sério (haha) vai propor que o BNDES institua premiações como aquela da Google? Tipo: cara (empresa), cada produto ou processo inovador significa R$ X mil de desconto no valor do empréstimo. Se for para a Educação ou para o Ginga, multiplique o desconto por 2. Pô, incentivos fazem bem! Se Esporte e Cultura merecem tanto, pq não inovação em TI?
• But... BNDES não é Google. É um começo. Mas nossas empresas também precisam ser reinventadas. E, se tem um modelo a ser copiado, esse modelo é a Google.
  

Voltando para a retórica chata: 90% do nosso mercado é RH disfarçado de TI. É 'body-shop' bobinho, que se descabela por preço. Em ambas as pontas. Agrega pouquíssimo valor. É culpa só das empresas? Claro que não. É de todos nós, vendedores e compradores, entregadores e enroladores.

Como sair d'um desenho tão ruim, de padoca de periferia, para virar uma "Boutique de Tecnologia"? Hmm... dá pra chamar os universitários? Hem, daquelas BAITAS universidades que ensinam COBOL e nada de OO?!?! Hmm...

Se der vontade volto ao tema. Para desespero das 10 1/2 dúzias de leitores fiéis...

1. Numa das threads, o sempre certeiro Adail Retamal falou sobre grandes ambições, ou grandes objetivos. Foi mais ou menos assim: quando a diferença entre onde vc está e onde quer chegar é pequena, você acredita que suas capacidades atuais serão suficientes para que o objetivo seja atendido. Quando você coloca grandes metas - aumentando o gap ("buraco") entre onde vc está e onde quer chegar - há (ou deveria haver) uma mudança de paradigma. Você sabe que precisará de mais "munição". Que as competências atuais não bastam.
   

Ao contrário do que pensei, Roberto X nem ligou para o 'mistério de US$2.4 bi'. Não diretamente. Sua última coluna foi mais fundo no poço, tratando das 4 empresas que, segundo ele, dominam/dominarão o mercado de TI. São elas: Google, MS, Intel e Yahoo. No graffiare de hoje eu coloquei o trecho com sua breve análise sobre o (moribundo) modelo de negócios da MS. A história só deve terminar no final desta semana, quando Roberto X falará sobre a "plataforma" Google.

Na última coluna sobrou até para a Sun. Pelo jeito a troca de cabeças não o sensibilizou. Saca só sua breve análise sobre a empresa agora comandada pelo Schwartz:

"You'll notice, for example, that I didn't include Sun in my list of vital companies. That's not so much because Sun can be defined in terms of the others but that Sun is simply doomed. Their software isn't better, their hardware isn't better, and they can't see themselves as anything but a maker of hardware or software, so my simple recommendation is that they take the rest of their cash and try entering a hot new field like -- say -- space flight. Or making really fine cakes. The world will always need fine baked goods. Or just give it back to the shareholders. Really."

Ufs! Doeu. Imagina o Schwartz, com chapeuzinho de padeiro sobre aquele rabo de cavalo, gritando pra freguesia: "Aí tia, o sonho tá fresquinho. Acabou de sair."



hehe.. até o logo do Java cai bem pra uma padoca...