Mais do mesmo? Pois é, pela primeira vez (!) em muito tempo, estou um pouco pessimista. O hemisfério norte vai sofrer um bocado com a crise da economia estadunidense. Bush (finalmente!) será substituído. E é muito provável que ele ouça de um candidato democrata o mesmo que seu pai ouviu do Clinton: "É a economia, estúpido!". Agora é tarde. E os impactos de uma recessão batem quase que de imediato no mercado de TI (somos eternos supérfluos, apesar de tudo). Empresas com o caixa abarrotado sentirão menos. Google, Oracle e Apple passam bem pela fase ruim. O mesmo eu não digo de MS, Sun, AT&T, Yahoo e outras menos relevantes.

A notícia de uma possível recessão é particularmente péssima para a MS. A turma do "upgrade retardado" falava que aguardava os primeiros service packs do Vista e do Office. Agora vão falar que estão sem grana; que o XP e o Office 2003 "dão para o gasto". Como a MS é péssima de estratégia, deixou vazar que deve rolar um novo Office entre 2008 e 2009. Ou seja, acaba de dar outra justificativa para que o upgrade seja novamente adiado. Resumindo: sigo apostando que o Ballmer não passa desse ano fiscal (que se encerra em junho). Outra aposta requentada: a última reestruturação do Yahoo também falhará. Será a gota d'água, e finalmente veremos a fusão MS+Yahoo.

Situação oposta é da Google. 2008 é o ano da consolidação do Android - de sua estratégia para dispositivos móveis. Ao contrário das outras plataformas, ele é gratuito. Quer melhor justificativa para sua adoção? Ainda mais em tempos de crise?

As ações da Google não devem se sustentar no padrão atual, mas a queda não deve ser muito significativa. Na verdade, se continuar atraente, vai ter gente vendendo ações de outras companhias para colocar a grana em terreno fértil. E, há 10 anos, terreno fértil é a Google.

E a Apple. O iPhone 3G deve sair até o início do 2º semestre. Versões econômicas do brinquedinho devem estar no forno. Acho fácil supor que a Apple venda o dobro de iPhones do que vendeu em 2007, no mínimo. E deve ser mais agressiva na abertura de outros mercados. Inclusive Brasil? Não sei. Mas na Europa é batata. Mesmo que parte do modelo (exclusividade de operadora) seja alterado. Jobs não é burro.

Não tem muito tempo, falei de um dos melhores "campeonatos" do biênio 2007/2008. Estava falando da guerra envolvendo Java, Ajax, Flash e Silverlight (da MS, pra quem não sabe). A Apple corre do Flash como o demo foge da cruz. Mas desconfio que uma aproximação (ou fusão) com a Adobe esteja anotada num cantinho da agenda do Jobs. Motivo? A Google entrou pesado na seara, jogando com Ajax, Java e Linux. Outro motivo: se ela demorar, Bill Gates abocanha a Adobe. O Silverlight perdeu o jogo antes de entrar em campo. Outra varada n'água de Redmond. Sun e IBM desistiram dessa briga há 2 anos. E eu aposto que a Adobe não passa mais um ano como empresa independente. Apesar da crise. Ou exatamente por causa dela.

Na primeira vez que usei minha bola de cristal líquido eu previ uma consolidação no mercado de ferramentas de BI. Errei por um ano. E alguns nomes: BO foi para a SAP; Hyperion para a Oracle. Mas errei por pouco. E o movimento de consolidação seguirá. Agora é a vez de Microstrategy, Cognos e outras de menor porte.

[Atualização: O Garrido me informou via comentário que estou meio atrasado - a Cognos já é da IBM.]

Em 2008 a Oracle seguirá aumentando seu "desfocado" portfólio. A Bea não aguentará a pressão. Mas será justamente a falta de foco da Oracle que deixará a SAP tranquila.

Por fim (falando do estrangeiro), o mundo Linux. É mais "lista de desejos" do que previsão. Já reclamei ontem: uma redução no número de distribuições pode acelerar o processo de evolução do Linux. Está faltando um pouquinho de ousadia, de inovação. Não só no produto, mas também nas suas relações com o mercado. Dell, Lenovo, Acer e outras estão começando a gostar de brincar com o Linux em suas máquinas. Em 2008 veremos outros fabricantes entrando na ciranda. Talvez elas acelerem o processo de consolidação. Mas não bastará.

Para começar a falar em Pindorama, colo nas pegadas do Philip "Shoes" Calçado: talentos migrarão de grandes empresas (padocas) para pequenas e médias (boutiques). Trocarão "comando & controle" por "colaboração & criatividade". Aqui retorno para meu otimismo (de novo, é mais torcida do que previsão): "boutiques" vão pipocar nos próximos 2 anos. Apesar dos sérios pesares, começaremos a questionar de forma muito contundente nossa velha tradição "feijão com arroz". E o caminho é uma avenida repleta de boutiques. Mais 3 ou 4 sucessos como o do Boo-Box trarão a (pouca) grana necessária. Se aqueles "empreendedores" que só sabem falar sobre "empreendorismo" e não fazem nada sairem da frente, será melhor ainda.

Por outro lado, deve haver algum movimento de consolidação de "padocas". Trata-se de um modelo que depende de muita escala, muitos clientes. Como freguês que fala inglês anda difícil, a saída (imaginada por eles) é aumentar a carteira de fregueses tupiniquins. E eles sabem que o atalho é a aquisição de carteiras, não a conquista real. Um atalho que vem antes, a abertura de capital (que gera a grana necessária para bancar aquisições), será tomado. Por poucos. Exigências da CVM espantam muitas "padocas".

Milhões de novos micros foram vendidos em 2007. Trata-se de um mercado imenso. Que seguirá crescendo! É difícil supor que o modelo das "escolinhas de informática" e empresas de assistência técnica não vá sofrer um grande impacto. Não é só uma questão de número de estabelecimentos. Estou falando do modelo mesmo. Suporte remoto? Cursos a distância? Personal-trainers? Babás de micros? Sei lá, existem várias oportunidades.

Como é imensa a oportunidade para sistemas livres e gratuitos. Equação simples: com a grana curta, aumenta a opressão, o combate aos piratas. Num mercado em que a renda ainda é muito curta, faz muito sentido a adoção de soluções que não custam nada. Falta uma rede de suporte e treinamento. Os primeiros ganharão muito. Em 2008? Tomara que sim.

Por fim, o mais importante: Educação. Precisamos rever currículos. Precisamos redistribuir responsabilidades entre os cursos técnicos e os universitários. Precisamos também levar a informática para todos os outros, principalmente dos níveis fundamental e secundário. Levar informática não é instalar ou doar micrinhos. É levar conhecimento.

Que a turma que em 2007 gastou tempo e espaço com "Cansei", "Xô CPMF" e afins, em 2008 compre outra briga: "Educação acima de tudo!".

Há uma semana planejo este post. Ia se chamar "2007 bytes", e travei numa brincadeirinha boba: escrever um post com 2007 caracteres. Desisti. Agora meu temor é outro: que o resumo leve a crer que 2007 foi um ano "pequeno". Não foi. Mas foi um tanto estranho. E com mais decepções do que a média dos últimos 3 anos.

Uma decepção que não é minha mas é de muita gente atende pelo nome "Vista". Antes de experimentar o "(good) look and (bad) feel" do novo sistema operacional da MS eu já antecipava a decepção: seria o último de uma linhagem de SO's que não faz mais sentido. Gordo, lento, burocrático. Estranho é que o ano também não foi bom para a Apple. Seu "Leopardo", além do atraso microsoftiano, também apresenta vários problemas microsoftianos. Conseqüência do crescimento, falta de foco ou outra coisa? Sabe-se lá.

O fato é que o Linux nunca fez tanto sentido. Mais no confronto com o Windows do que com o MacOS. Mas, como sempre, o universo Linux tropeça. Não houve uma esperada consolidação de distros. Desperdiça-se muito esforço e tempo. O Ubuntu, com empurrões cada vez mais entusiasmados da Dell, consolida-se como a distribuição ideal para desktops e leigos. Mas ele também foi uma decepção.

Explico: meu desktop é Gutsy (7.10), a última versão. É Kubuntu. A evolução na performance e algumas coisinhas como conectividade e compatibilidade melhoraram bastante. Mas, se comparado com a versão do ano anterior (6.10), a evolução não é tão grande. Não há nada de realmente novo. Para piorar: meu note se recusou a rodar Gutsy. Problemas com a conexão wireless, Compiz e outros me fizeram voltar para o 7.04. Aproveitei o retorno e resolvi experimentar o Ubuntu. Tá uma maravilha, com cubos e altíssima performance numa máquina que tem só 512mb de RAM. Mas, voltando ao ponto: a consolidação de distribuições (umas 3 principais seria o número ideal) daria outro ritmo para o desenvolvimento do Linux. Minha lista? Ubuntu (desktop), Red Hat (servidor) e Mandriva (ambos). O resto não faria falta (né Novell?).

Outra grande decepção é o XO, o laptop que custaria US$100 da OLPC (One Laptop per Child). Não o produto, mas sua aceitação. Ontem rolou um leilão do governo federal e a Positivo largou na frente: com uma derivação do Classmate (Intel) que deve custar a bagatela de R$950. O orçamento para a aquisição de 150k maquininhas é a metade disso... Tem coisa muito errada no processo. Quem paga? A criançada e Pindorama.

Aliás, Pindorama é mesmo um caso sério. Nunca se vendeu tanto micro e notebook abaixo da linha do Equador. Movimento tão grandioso deveria gerar milhares de negócios periféricos. Escolas, oficinas e micro-empresas dos mais diversos tipos. Alguém viu? E o que esse povo todo está fazendo com tanto poder computacional? Orkutando e fofocando?

Sobre o movimento, outro causo que só pode acontecer em terras tupiniquins: Um grande varejista fugia do tal e-commerce como o demo corre da cruz. Aí, depois de vender toneladas de micros, reparou que podia estar transferindo clientes para sua concorrência mais antenada. Agora corre contra o tempo para ter uma "lojinha virtual". Sorte daquela turma de TI (ralando em época de festas) que o grande varejista pode mudar de mãos em breve. Deve ir para alguém que sabe e gosta de vender pela web.

Por falar em turma de TI ralando em tempo de festas... tem gente adorando o fim da CPMF. Equipes inteiras dedicadas a mudar em 15 dias aqueles belos e mastodônticos sistemas bancários. Run, Forrest, run! Faltam 10 dias e 10 horas... hehe.

Breve listinha com outras decepções:

• Second Life: fez que veio, não veio e acabou fondo;
• TV Digital: prova de que esse papo de "corta escopo e mantém o prazo" é um perigo. Pô, cadê 80% do escopo original?
• Cisco / Mude: pô, cadê 80% do imposto original?

Pindorama encerra mais um ano insistindo numa estratégia "feijão com arroz" quando o assunto é exportação de produtos e serviços de TI. Representada por aquelas empresas que chamei de "Padocas de Periferia". O déficit na balança comercial passa de US$ 1 bi. Com a receita comprando licenças de MS Office (!) e outras bobeiras, até o final do governo Lula estaremos enviando toneladas de soja e óleo e batatas para pagar caixinhas impagáveis. É o fim?

Talvez não. No post sobre "2008" eu volto ao tema. Mas o fato é que a gente, num esquema bem Martinho ("devagar, devagarinho"), tá aprendendo a criar boutiques. O Boo-box é um belo exemplo. A Castle Stronghold também. O P3D apareceu até na última Exame. Temos boas idéias. Grana boa também. Falta o último empurrão. Aposto nele começando em 2008.

Se inspirando nos melhores exemplos de 2007:

A Google segue seu ritmo. Ações a US$670 (3.4 salários mínimos tupiquins). Fidelidade ao seu "business": propaganda. E passos certeiros: Vídeo, celular... Onde a Google vai parar? Existe alguém para parar a Google? A questão mais importante (para nós tupiniquins) deveria ser outra: o que podemos aprender com o maior fenônemo do século?

Do outro melhor exemplo (inspirador) de 2007 vou colocar só um ícone (a IMAGEM DO ANO):

Necessário desvio da série "A Boutique e a Padoca". No mesmo dia em que publiquei a 2ª parte, aconteceu um encontro de alguns colegas do grupo UML-BR. Foi em Sampa, não pude participar. Mas os educados colegas publicaram uma listinha de conclusões. Uma delas bateu com o tema aqui: "Fábricas (de software) estão com os dias contados". Gelei. Não é o que estou propondo - padocas sempre terão sua utilidade. Mas, relendo as duas partes da série, percebi que tal conclusão seria possível.

Por isso este post é devido. Esta série quer mostrar o quão diferentes são as Boutiques e as Padocas. Mas, de forma alguma tem a intenção de jogar uma pá de cal no modelo das podocas. Prefiro sugerir revisões e retoques.

Padoca não é Fábrica de Verdade

Adotamos o (infeliz) nome. Implementamos a triste e centenária idéia da "produção em série" baseada em muitas mãos (de baixo custo). E ignoramos a única característica daquela idéia que faria o termo "fábrica" fazer um pouco de sentido: o reuso sistemático. Fábricas de verdade reutilizam 80% de seus componentes, mesmo em produtos "novos". Nossas fábricas de software, em sua grande maioria, não reutilizam nada.

É um tema que mereceu uma série (inacabada) no finito. Resumo: reuso é um velho tabu em nossa área. Uma inequívoca prova de nossa infantilidade. Uma confirmação, como diz Paul Strassmann, do tanto de esforço e inteligência que desperdiçamos. Strassmann, no longínquo 1997, já sugeria [1]:

• Adotem ferramentas que forcem a construção de software a partir de um repositório de peças padrão reutilizáveis;
• Façam da acumulação e preservação dos ativos de software um de seus principais objetivos;
• Ofereçam incentivos para que o staff de sistemas inclua a acumulação de ativos de software como um de seus objetivos-chave; e
• Aumentem a longevidade dos ativos de informação ao invés de aceitar a suposição de que eles não valerão nada após o breakeven. (Nota: ao contrário do hardware, que se deprecia rapidamente, ativos de software aumentam de valor com o uso e com o tempo).
  

Todo leigo cai de costas: "quer dizer então que as fábricas de software tratam mal e não administram ativos de software?" Triste constatação. Sim, é verdade. Também causa espanto o fato do CMMI ignorar a questão por completo. Sim, mesmo uma empresa "nível 5" não aprende nada sobre reusabilidade com o CMMI.

Mas, esqueçamos por um momento as questões técnicas e os "certificados". Só a questão econômica já deveria justificar uma busca obsessiva pelo reuso de ativos de software. Brincando de matemática (conta de padoca, ok?): uma fábrica que conseguisse executar um projeto reutilizando peças para cobrir, digamos, 30% do escopo, teria plenas condições de brigar contra indianos e chineses. Vendendo mais barato! Ah, mas eles não custam US$ 1/hora? Balela. O valor médio cobrado por lá é de US$ 15/hora. Na China é US$ 20! A Irlanda, outro grande fornecedor de serviços de TI, cobra US$32/hora em média [2]. Ou seja, nosso preço (mesmo com o mal compreendido / mal explicado"custo Brasil"), não está longe da média mundial. A questão é outra: não vale a pena brigar por preço. Não no modelo atual (baseado em mão de obra barata). A briga deveria ser mais inteligente. Criativa.

Há uma explicação para o descaso com o reuso: seu custo. O reuso sistemático requer um caro investimento. Não tanto em ferramentas (hoje em dia elas são grátis e abertas), mas em processo e educação. Nossa miopia, que Goldratt chama de mirar exclusivamente "o mundo dos custos" [3], nos impede de dar a devida atenção para o retorno do reuso: ganho de produtividade de 58% em 4 anos! Redução de custos de até 79% (em 6 anos) [4]!! Nossa miopia é sintoma d'outro mal: o imediatismo. Quem pensa em 6 ou 4 anos? Taí o "x" da questão.

De qualquer maneira, a implantação do reuso sistemático daria outra cara para nossas padocas. Um sinal de maturidade que está muito além daquela medida pelo CMMI (que também é o padrão das padocas indianas).

Padoca não tem Identidade

Vimos algumas tentativas de criar uma identidade para o "software tupiniquim". Para nos diferenciar. Surgiram coisas como "nearshore" e outras que não merecem espaço e tempo. Deveríamos só ter copiado nossos exportadores de café. Um "selo" e uma entidade independente certificadora. Uma entidade totalmente independente do governo, por favor!

Imagine uma "fábrica de testes" que certificaria todo software exportado pelo Brasil. É isso. Só isso? Não é "só" e leva tempo. Mas, entendendo que o reuso por si só cria uma diferença notável em todas as nossas propostas, é questão de tempo para que o selo "software tupiniquim" seja tão ou mais relevante que um "selo" CMMI. Considerando que desperdiçamos os últimos 10 anos com n varadas n'água, o que são 4 anos de amadurecimento real?

Padoca Vende Tudo para Todos

Não raro, numa padoca de periferia (de facto), vemos até sabonetes e detergentes. Céus! Padocas especializadas ganham mais com seu produto principal - que é especial. Um produto que não cabe no bolso de todo mundo. Ou não cai no gosto de todo mundo. Um portfólio de produtos e / ou serviços muito aberto sempre gerará desconfianças. É simplesmente impossível ser bom em tudo.

A opção pela verticalização de ofertas reforça e é reforçada pela implantação do reuso sistemático. Se a fábrica só atende seguradoras, por exemplo, a possibilidade de reutilizar ativos sobe de 30% (ativos horizontais, genéricos, de infra) para mais de 60% (ativos que representam aspectos do negócio, especialistas). O enjoativo termo "foco" é mal utilizado em 90% das vezes.


Uma Padoca nunca tem Culpa

A culpa é sempre dos outros. Do cliente, da vigilância sanitária, do gerente (que, claro, é sumariamente demitido) etc etc. Mas, a pior das desculpas surge quando se pergunta porque a balança comercial do setor é deficitária em mais de US$ 1 bilhão por ano desde 1999. Saca só as conclusões deste estudo. Segundo ele, "os entraves para o crescimento do setor são":

• Tributação;
• Desinteresse em promover programas nacionais;
• Inexistência de instituições que viabilizem, em larga escala, o desenvolvimento de software no mercado brasileiro; e
• Dificuldade de financiamento para o setor.
  Obs.: neste último ponto, o artigo destaca que a dificuldade é acentuada "pela inexistência de patrimônio que sirva de garantia aos agentes financeiros. O fator se agrava com a rápida depreciação dos ativos na área, devido ao contínuo avanço tecnológico."
  Num país que tem crédito até para quem tem o nome no SPC e no SERASA, êita desculpinha difícil de engolir.
  

Reparem bem. Toda a culpa parece ser do governo. É a mesma história desde que os militares inventaram a reserva de mercado. As padocas nunca assumem responsabilidade nenhuma! Se as padocas insistirem nesse papo, faz sentido a (desiludida) conclusão do Meira [5]:

talvez devamos mesmo nos render à "vocação natural" do brasil, de ser o celeiro do planeta, e deixar este negócio de software para povos mais educados. e capazes. e mais conscientes.

Eu sou teimoso. E um otimista incurável. Ainda acho que é muito fácil "zerar", no mínimo, o saldo da balança comercial. Claro, não basta aumentar as exportações. Passou da hora de parar de mandar grana pra fora para bancar editores de textos e planilhas eletrônicas, né? Mas esse é outro papo.

O fato é que uma combinação inteligente de fábricas, boutiques e oficinas pode dar outro destino para nosso mercado de TI. Opa, eu disse oficinas?


Oficinas

Tive contato com centenas de pequenas e médias empresas (PME's) de software nos últimos anos. É relativamente comum ouvir a seguinte questão: "vale a pena investir em CMMI?". A impressão que dá é que o único modelo que as PME's conhecem é o modelo das "grandonas". Como falta um bocadinho de criatividade, não são poucos os que apelam para a simples cópia. Um cópia que faz tanto sentido quanto a rede de supermercados Maiolini, daqui de Varginha, imitar a rede francesa Carrefour. Não dá, né?

Há um espaço imenso para oficinas. Maior que aquele disponível para boutiques. Como é uma aposta de menor risco, talvez fosse o caminho natural para 80% de nossas PME's de TI. Não estou "chovendo no molhado". Eu sei que a maior parte delas já atua assim, como uma oficina. Mas sua relação com as fábricas é distante e informal. Por exemplo, só em torno da Microsiga existem dezenas de pequenas 'oficinas'. Na maior parte formada por ex-funcionários, eles oferecem serviços de instalação, customização e manutenção do ERP fornecido por aquela empresa. Hoje são tratados como concorrentes. Todos ganhariam mais se a relação, inevitável, fosse formalizada e aproximada. Para cada oficina formal da MS, existem 50 informais. Os exemplos são vários.


Combinação Inteligente

Num dos vários artigos "oficiais" que li sobre estratégia e inovação, vi que aquilo que chamo de "combinação inteligente" tem um nome pomposo: "Adensamento do Tecido Produtivo". Um conjunto isolado de fábricas, por mais "nível 5" que estampe em seus prospectos, não faz muita diferença no mercado externo (e menos ainda no interno). Um conjunto isolado de boutiques, por mais "jeitinho brasileiro" que exale, não faria muita diferença no mercado externo. Oficinas não existem sozinhas.

Há tempos esperamos que governo, Softex ou um santo de plantão faça a necessária amarração. Sorte que estamos todos sentados. Porque podemos esperar mais 100 anos que nada acontecerá. Se a gente não quiser seguir o caminho sugerido pelo Meira, tá na hora de se mexer. Primeiro passo: fazer os primeiros laços, de baixo para cima. Fábricas estreitando seu relacionamento com oficinas. Fábricas utilizando produtos das boutiques. Fábricas incentivando e lançando boutiques. Boutiques gerando serviços para fábricas através de seus produtos.


Ok. Soou simplista demais. Mas acho que é por aí. No próximo episódio falarei especificamente sobre os produtos e serviços das boutiques. Inté.



Notas:

1. "The Squandred Computer" - Paul Strassmann, The Information Economics Press (1997). Texto obrigatório para empresas e governos. Tem 10 anos? Segue obrigatório: somos lentos demais.

2. Números extraídos da revista Wired de fevereiro de 2004. Uma das capas de revistas mais belas e criativas de todos os tempos. Clique para ver uma versão ampliada.
3. "A Meta" - Eliyahu Goldratt, Nobel (2002).
4. "Rapid Development" - Steve McConnell, Microsoft Press (1996).
5. Coincidência? Meira foi coordenador da maior pesquisa já realizada no hemisfério sul sobre Reuso de Ativos de Software. Conheça o RiSe. Baixe o CRUISE. Reuse!
   

Eu não sabia, mas a dupla "Arquiteto e Engenheiro" está junta até na festa. Na última terça, dia 11/dez, foi o Dia do Arquiteto e também o Dia do Engenheiro. Não creio que seja coincidência, mas também não corri atrás para descobrir. Não importa. Coincidência é que depois de amanhã (sab, 15/dez), um dos maiores arquitetos do mundo esteja celebrando 100 anos de idade. E eis que todo mundo abre generosos espaços para contar um pouquinho da vida e da obra de Oscar Niemeyer.

O caderno "Mais", da Folha do último domingo, trouxe curiosas leituras das "revoluções" de Niemeyer. Prós e contras!? Como toda unaminidade é beócia, adorei saber que existem "contras". Rica também está uma série de reportagens especiais do Jornal da Globo [1]. O capítulo de ontem foi especialmente chamativo: Engenheiros passavam noites em claro, atrás de soluções para os "problemas" criados por Niemeyer. A palavra "problema" com certeza não apareceu. Mas foi assim que li: o Arquiteto é um "criador de problemas".

E o que esse papo tem a ver com o Graffiti? Tudo. Não é de hoje que brigo muito para que TI "copie" mais outras áreas de conhecimento. Que aprenda com outras áreas. Há tempos, independente do trabalho, insisto (particularmente lá no finito) que tiremos das costas dos coordenadores de projetos uma parte do peso que eles carregam. Considerando sua formação básica, formalizada pelo PMBoK, sugiro que a disciplina "Gerenciamento do Escopo" vá para outra pessoa: para um Arquiteto.

Não estou sendo nada original não. Lá no distante 1975, Fred Brooks já dizia [2]:

Pensadores são raros. Executores são raros. Pensadores-executores são raríssimos.

Já defendia a tese quando conheci a proposta Scrum, um processo para gerenciamento de projetos. Tem algo muito parecido ali. Há um Product Owner - dono do produto, um Arquiteto (na minha leitura), e um ScrumMaster - o gerente do projeto. O primeiro é o pensador. O segundo, o executor. Jeff Sutherland, um dos "inventores" do Scrum, tem uma didática analogia: como numa equipe de Rally, o primeiro é o "Navegador" e o ScrumMaster é o "Piloto".

A mesma lógica ganha implementações diferentes, provocativas e promissoras. Não me lembro onde vi, mas a Promon tem desafiado alguns dogmas com coragem. Seus departamentos agora têm dois responsáveis. Um cuida do dia-a-dia, enquanto o outro "pensa a longo prazo". Sei, é um tanto diferente do que foi proposto no parágrafo anterior. Mas também serve para ilustrar a "tese".


Comecei a entender a validade dessa "lógica" antes de conhecer qualquer teoria. Foi na prática, na necessidade, lá no início da década. Trabalhando na linha de frente, quase sempre eu levava para a empresa o problema já acompanhado de uma "idéia de solução". Um mix de requisitos do freguês com idéias que eu não conseguia segurar. Foi doloroso o aprendizado. Eu "carregava" demais em minhas próprias idéias. Aprendi que é um método muito eficaz de diferenciação. Mas, na dose errada, cria problemas. Corrigindo: cria mais problemas do que deveria. Porque, como eu disse lá no início, o arquiteto é (ou deveria ser) um "criador de problemas".

Depois, em outras funções, pude aprofundar um pouco mais as minhas experiências. Repito em minhas palestras e oficinas uma estranha dica: "Tenha um Arquiteto pessimista e um Engenheiro otimista". Combinação fantástica [3].

O Arquiteto pessimista é mais pé no chão. Domina bem a tecnologia em questão e compartilha com o freguês as suas "dores". Mas não viaja. É pragmático e ágil no desenho das soluções possíveis. Quando avaliando todas as possibilidades, em conjunto com a equipe, sempre fala "não" antes do "sim". Aqueles "nãos" que eram pura teimosia costumam morrer em 24 horas. E se converter em criativos e valiosos "sims". Repare: o desenho da solução acontece em grupo. O arquiteto guia o processo. E seu voto é mais valioso que os demais. A razão é simples: ele, por princípio, é o único com a visão do todo.

O Engenheiro otimista não é menos pé no chão que o arquiteto. A diferença fundamental é que ele não é tão negativo. Por natureza, ele não coloca barreiras. Entende que sua principal função é exatamente o oposto disso: eliminar barreiras. Ele trabalha com o time e para o time. Ou seja, é muito distante daquela figura clássica de "gerente". A hierarquia é mero detalhe. Sua liderança brota da experiência e do relacionamento que mantém com todos os envolvidos. Um otimista costuma se relacionar melhor. E suas "brigas" são sempre mais sutis, elegantes. Afinal, todos entendem e compartilham os mesmos objetivos. O engenheiro nunca esquece seus objetivos.


Como nos ensina Domenico de Masi [4], "criatividade é a síntese de fantasia e concretude". Ou seja, não basta gerar brilhantes idéias. É preciso ter a capacidade de realizá-las. Um grande mito [5] que assombra inovação e criatividade é aquele do gênio, do inventor solitário. Brasília não existiria se não fossem os esforçados engenheiros que conseguiram transformar as fantasias de Niemeyer em concretude - em realidade.

Equipes de projetos são obrigatoriamente equipes criativas. Por definição elas estão criando. Quando compostas por pensadores e executores que se complementam, suas chances de sucesso aumentam bastante.


Notas:

1. Já reparam que todo conteúdo de melhor qualidade a Globo esconde nas madrugadas? Pq cargas d'água a série não entrou no Jornal Nacional? Seria demais para os Hommers, Mr Bonner? Santa Infelicidade.
2. "The Mythical Man-Month". Outro conteúdo dos bons que fica "escondido" da gente. Clássico com quase 33 anos de idade, nunca mereceu uma edição em PT-BR. Pode?
3. Nelson Ponce e Luis Felipe Braga foram as cobaias mais frequentes dessa experiência. Trocando chapéus, conhecimentos e algumas palavras de baixo calão - entre eles ou comigo no meio. Não importa. Como eu disse, foi uma combinação fantástica.
4. "Criatividade e Grupos Criativos". Publicado originalmente pela Sextante com quase 800 páginas. Depois, tentando popularizar o título, a editora dividiu-o em duas partes. Para Hommers, Beócios ou preguiçosos?
5. "Os Mitos da Inovação", de Scott Berkun, está saindo em PT-BR?!? Por isso não pára de chover. Mas seu primeiro título (que está mudando de título?!?), ainda é inédito por aqui. Chamava-se "The Art of Project Management". Não importa. Leia o novo e pegue um tira-gosto do antigo aqui.
   

Continuação de "A Boutique e a Padoca", pequena série que discute a diferença entre 'boutiques de tecnologia' e as 'padocas de periferia' - o hiato entre um modelo proposto (baseado em inovação e produtos de alto valor agregado) e o modelo atual adotado por várias empresas tupiniquins para a exportação de produtos e serviços de TI.

Peopleware

O fato de a Colaboração (de cérebros que não 'pertencem' à empresa) ser um dos 4 pilares da nova forma de se posicionar no mercado não isenta as organizações da obrigação de montar grandes times. Como vimos no artigo anterior, a colaboração só tem início a partir de uma idéia ou produto ou serviço - devidamente abertos. Uma idéia ou produto ou serviço atraentes só podem ser concebidos e iniciados por um grande time.

Não grande em tamanho, mas em capacidade criativa. Trata-se do exato oposto do que percebemos hoje em nossas 'padocas'. Ao estruturarem suas ofertas mirando o equivocado alvo do baixo custo, essas empresas se fizeram 'fábricas'. Apostam em um rígido processo que deve nortear o funcionamento de uma 'linha de montagem' de software. Isso será discutido no próximo tópico. O ponto aqui é outro: a aposta em profissionais de baixo custo [1].

Uma 'boutique de tecnologia' é muito diferente. Exige profissionais altamente qualificados, experientes e cheios de tesão. Gente que raramente é de baixo custo. Gente que muito dificilmente aceita contratos de trabalho fajutos e/ou draconianos. Gente rara em Pindorama, e por isso tão "cara".

Ao decidir pela conversão para o modelo 'boutique', mesmo que parcial e de pequeno porte, a organização deve questionar todos os seus princípios e práticas. A começar pelo processo de seleção e contratação. Em setembro de 2006 escrevi uma pequena série sobre a "Contratação de Gente Criativa". Não vou me repetir aqui. Só reforçar a mensagem de que o processo é consideravelmente diferente. Alguns tabus como a exigência de curso superior, por exemplo, devem ser seriamente questionados [2].


'Boutiques' top de linha, como a Google, dão muita liberdade para seus profissionais. Eles podem, por exemplo, escolher seus projetos. E mudar de projeto sempre que desejarem. O que pode parecer um caos para um gerente 'tradicional' é, na realidade, um grande diferencial. Uma garantia de que o profissional sempre estará onde se sente melhor, onde se sente mais útil. Onde, consequentemente, ele será mais produtivo.

No caso da Google só há um instrumento que a empresa e seus gerentes podem utilizar para 'manipular' seus colaboradores: incentivos. Financeiros! Projetos estratégicos garantem para seus participantes uma bonificação diferenciada. Não promessas soltas, condicionadas ao sucesso da empreitada, mas grana de verdade no final do mês, no hollerith (ou seja, grana legal - nada de "por fora", ok?).


O Maior Custo da Inovação

Uma 'padoca' é concebida para não errar. Equipamentos, receitas e ingredientes são destacados para o combate aos erros. Pessoas são penalizadas pelos erros. Prevalece a busca obsessiva pela 'qualidade total'. Cria-se assim uma cultura que é antagônica àquela que deve caracterizar uma 'boutique'. Antes de um acerto, uma 'boutique' erra muito. E esse é o seu maior custo.

A mais importante ferramenta do físico é sua cesta de lixo.
- Albert Einstein

As duas ferramentas mais importantes de um arquiteto são a borracha na sala de desenhos e a marreta na construção.
- Frank Lloyd Wright

Em 'boutiques' a la Intel ou Apple, os acertos carregam em seus preços todo o custo dos erros. Google e outras 'boutiques' de última geração têm uma estratégia um pouco diferente: uma 'vaca leiteira' (busca e publicidade, no caso da Google) banca todos os fracassos. Neste caso, faz-se necessária uma característica muito cara para o mind-set de 'padoca': o desapego, a noção exata da linha que separa persistência de teimosia. A Google não teve 'dó' de cancelar seu projeto "Answers", por exemplo. Ou seja, há um limite de tolerância para erros. E todo projeto bem definido conhece o seu.

Numa 'boutique' os erros raramente são penalizados. O pessoal nunca convive com o medo do fracasso. Isso é particularmente importante em fases iniciais de planejamento ou definição de um produto ou serviço. Idéias que parecem estúpidas em um primeiro momento podem se provar grandes, revolucionárias ou inovadoras. Aliás, na maioria das vezes, são as idéias que enfrentam maior resistência aquelas com maiores chances de sucesso [3].


Processos

Uma 'padoca' vive da repetição infinita de processos pré-definidos. Uma 'boutique' não sobrevive se não apresentar uma nova coleção a cada estação.

A montagem de fábricas de software para o atendimento do mercado externo forçou uma corrida por coisas caras como as "certificações" CMMI [4] e afin$. Garantias que são oferecidas para os clientes mais ou menos assim: "Garanto executar meus projetos repetindo os acertos, limando os erros, e melhorando sempre". Não há nada de errado com a mensagem. O problema é que uma 'boutique de tecnologia' não depende de nada disso.

Uma 'boutique' é avaliada pela inovação ou criatividade [5] de seus produtos e serviços. Uma 'boutique' moderna:

• É avaliada pela qualidade das conversas que ela mantém com seu mercado - lembre-se: suas transações comerciais só começam depois que a conversa é estabelecida e mantida (vide YouTube, Facebook, Boo-Box etc);
  
  
• Consegue iniciar conversas porque antes estabeleceu relacionamentos. Vimos no artigo anterior que o compartilhamento de produtos e serviços abertos e relativamente livres é o melhor convite para a colaboração. E a colaboração de clientes e parceiros significa a criação de sólidos relacionamentos.

Se uma idéia não é inovadora, criativa ou sexy o suficiente, ela não atrairá muitos relacionamentos. E é neste ponto que aparece outra diferença fundamental entre as 'padocas' e as 'boutiques'.

A 'padoca' precisa de um processo forte, relativamente rígido. Claro que as fábricas jogaram suas fichas em padrões como CMMI, PMBoK e afins. Saca só: a palavra "Criatividade" não aparece em nenhum momento no documento CMMI for Development 1.2 (ago/2006); a palavra "Inovação" só aparece no nome de uma área do processo, "Organizational Innovation and Deployment" (OID - Nível 5). Ou seja, não tem nada a ver com a inovação que tratamos aqui; a palavra "Criatividade" aparece 3 vezes no PMBoK (Terceira Edição, 2004), mas também não tem nada a ver com a criatividade que buscamos aqui; "Inovação" não tem uma única ocorrência no PMBoK. É claro que Criatividade e Inovação não estavam no escopo dessas iniciativas.

Mas elas são tudo em uma 'boutique'. É por isso que as 'boutiques' precisam de um conjunto de ferramentas bastante diferente daquele adotado pelas 'padocas'. Pensou Ágil? Adjetivo ou substantivo? Brincadeirinha...

Como eu disse em outro lugar, existem muitas bullshitagenzinhas no mundo "Agile". Algumas das principais são o radicalismo e a impaciência de alguns proponentes. Nada muito sério. Mas, o fato é que estão lá (no mundo "Agile") algumas das práticas mais recomendadas para as 'boutiques'. Não há espaço para ser muito específico, então vamos para as principais:

• Liberdade: a 'boutique' sabe escolher as ferramentas e práticas mais adequadas para determinado projeto. Scrum, OpenUP, FDD, salamemingüê? Não importa. Tanto que não há restrição alguma à adoção de algumas práticas estranhas ao mundo "agile". O importante é ter o melhor. E mais ágil (adjetivo).
  
  
• Auto-gerenciamento: "Aquilo que é criativo deve criar a si mesmo", já dizia o poeta John Keats lá no século XIX. Uma equipe criativa gerencia a si mesma. O que não tem nada a ver com aquelas proposições de equipes de "iguais", de especialistas-generalistas ou vice-versa (sei lá, nunca entendo e a proposta sempre me soa um tanto "facista").
  
  Criatividade vem da diversidade. Uma equipe criativa é plural. É multi-disciplinar: recheada de Especialistas de verdade. Como o saudoso (e cada vez mais necessário) Peter Drucker falou [6], "Conhecimento, por definição, é especializado. Com efeito, as pessoas realmente detentoras de conhecimentos tendem ao excesso de especialização, qualquer que seja seu campo de atuação, exatamente porque sempre se deparam com muito mais a aprender".
  
  Drucker nos ajuda inclusive a entender outra grande diferença entre as 'padocas' e as 'boutiques': "A organização baseada em informações exige, em geral, muito mais especialistas do que as empresas tradicionais do tipo comando e controle".
  
  Alguém poderia dizer: "oras, mas as nossas 'fábricas' são organizações baseadas em informações". Sim, então tente explicar porque elas são "do tipo comando e controle". Incoerente, não? Mas este é outro assunto.
  

Agora falta falar um pouco sobre os produtos e serviços de uma 'boutique'. Algo do tipo: "onde colocar minhas fichas?". Com certeza, sairá outro looongo papo. Então fica para a próxima. Inté!


Notas:

1. É relativamente comum que esse pessoal de "baixo custo" seja chamado de "macaquinho". Várias brincadeiras pintaram até então. Quero ver agora que descobriram (no Japão!) que os chimpanzés têm uma memória melhor que a nossa. Um passo para a metáfora perder sentido? hehe..
2. Uma bela 'boutique' da Oceania (ThoughtWorks) acaba de 'roubar' um de nossos grandes caras, o Philip "Shoes" Calçado. Ele não tem diploma.
3. Duvida (que são as idéias que mais sofrem resistência aquelas com maiores chances de sucesso)? Leia o excelente "How to be Creative" (paper gratuito - ChangeThis) de Hugh McLeod.
   Segue duvidando? Então mergulhe um pouco mais e leia "The Myths of Innovation" de Steve Berkun.
   Não se convenceu? Então pegue suas idéias que todo mundo aceita de boa e monte um boteco (de Boa). Ou uma padoca (de Zeca), sei lá. Só sei que não recebi jabá por essa.
   
4. Coloquei "certificações" assim, entre aspas, pq entendo que CMMI não é só uma certificação. Reconheço sua utilidade para determinados tipos de organizações também. A única coisa que tentei enfatizar acima é que CMMI não tem nada a ver com uma 'boutique de tecnologia'. Assim como o PMBoK, ISO, CSM, PMP, sorvetecolorê e afins. Só isso.
5. Apesar de sempre ver os termos "inovação" e "criatividade" serem utilizados de forma intercambiável, sigo com Domenico De Masi:
   Inovação significa pequenos incrementos em cima de uma idéia já conhecida - pequenos mas valiosos. Inovação é uma Evolução. Já um produto realmente criativo representa uma Revolução. A diferença é grande.
6. Citação do Drucker foi surrupiada do artigo "O Advento da Nova Organização", publicado originalmente na Harvard Business Review em 1988.
7. Ok, você não viu o número 7 no texto acima. Acontece que sou fanático por listas com 7 itens: "Os 7 hábitos dos enroladores de plantão"; "Os 7 hábitos dos jogadores-chinelinho"; "As 7 Maravilhas da Zona Verde de Bagdá" e por aí vai. Brincadeirinha...
   
   Acontece que o texto desta série foi MUITO inspirado em outros trabalhos que não foram citados explicitamente. Segue a listinha:
   
   
   • Confused of Calcutta, de JP Rangaswami. Todo o papo sobre Relacionamentos -> Conversas -> Transações.
     
   • Wikinomics, de Don Tapscott e Anthony Williams. De lá (e do livro) surrupiei "Abertura, Colaboração (peering), Compartilhamento e Ação Global".
   • CMM-BR e UML-BR, dois grupos de discussão. Nem vou citar nomes, mas vieram de lá várias idéias e contra-idéias (?) desta série.
     Contra-idéia?!? D'onde eu tirei isso? Sei lá, só sei que expressa exatamente o que eu queria dizer. Homenagem aos "do contra". Minha eterna fonte de inspiração.